Automatyzacja i sztuczna inteligencja nie są już przyszłością – stały się teraźniejszością. Firmy stoją przed trudnym wyborem: albo zaczną zmiany już teraz, albo zderzą się z brutalną rzeczywistością, a na adaptację do niej nie będzie czasu. Jak odpowiedzialnie i skutecznie przygotować organizację oraz ludzi do nieuniknionych przemian?
Dlaczego zwlekamy z decyzjami?
Rozmawiam z kolegą – Country Managerem w dużej korporacji. Opowiada mi o swoim zespole, który zajmuje się głównie powtarzalną pracą manualną. Zespół jest przeciążony obowiązkami, choć mój rozmówca wie, że 80% ich zadań można szybko zautomatyzować.
Gdy pytam, dlaczego jeszcze tego nie zrobił, mówi wprost:
- „Jeśli teraz to zautomatyzuję, będę musiał zwolnić ludzi, a tego nie chcę.”
- „Gdy centrala i tak nakaże cięcia kosztów, zachowując obecny stan będę miał pewien bufor bezpieczeństwa.”
To klasyczna strategia krótkowzroczności – odkładanie problemu na czas, gdy na zmiany może być już za późno.
Fakty: Czy AI naprawdę zabierze pracę?
Według Harvard Business Review, AI w ciągu najbliższych 15–20 lat zabierze 14% miejsc pracy, a kolejne 32% znacząco zmieni. Jeszcze ostrzejsze prognozy podaje Financial Times, który cytując McKinsey’a szacuje, że w ciągu 5 lat nawet 800 mln osób może stracić zatrudnienie.
Nie mówimy już zatem o pytaniu „czy”, lecz „kiedy”.
Cena zwłoki: dlaczego nie warto czekać
Obserwujemy wyraźny dysonans w podejściu firm do transformacji cyfrowej. Z jednej strony przedsiębiorstwa inwestują w programy reskillingowe i upskillingowe, zdając sobie sprawę z konieczności dostosowania kompetencji pracowników do zmieniającego się rynku. Na przykład AT&T przeznaczyło 1 miliard dolarów na reskilling ponad 180 tys. pracowników, a Amazon inwestuje 1,2 miliarda dolarów w rozwój 300 tys. osób do 2025 roku. Mimo tych inwestycji obserwujemy równocześnie masowe zwolnienia. W samym sektorze technologicznym w 2025 roku 1 193 firmy zwolniły łącznie ponad 165 tys. pracowników.
Te dane pokazują, że mimo świadomości potrzeby inwestowania w rozwój kompetencji wiele firm nie wdraża spójnych strategii adaptacyjnych. Opóźnianie decyzji o automatyzacji prowadzi do gwałtownych redukcji, które mogłyby być łagodniejsze, gdyby działania podjęto wcześniej.
Firmy, które nie przygotują ludzi do zmian, narażają ich na bolesne redukcje w przyszłości. Zespół, który mógłby się dziś dostosować, w przyszłości może stracić pracę praktycznie z dnia na dzień.
Jak skutecznie zaangażować zespół w transformację?
Warto działać teraz, póki nie ma się jeszcze noża na gardle. Prezes czy CFO nie zrobi niczego sam. Potrzebuje ludzi, którzy rozumieją i chcą zmiany. Jak to osiągnąć w praktyce?
- Uświadamianie zespołu: Ludzie muszą wiedzieć, że ich obecny model pracy wkrótce się skończy. Transparentność wobec zespołu buduje zaufanie i pozwala pracownikom realnie ocenić swoją przyszłość.
- Wspieranie liderów zmian: Nie chodzi o zarząd, lecz o pracowników na każdym szczeblu, którzy widzą potrzebę i możliwości optymalizacji. W firmie można np. organizować konkursy pomysłów i premiować autorów inicjatyw usprawniających procesy.
- Konkretne plany transformacji: Jasne określenie, jakie będą role pracowników po automatyzacji, jak mogą uniknąć zwolnień i jakie kompetencje muszą zdobyć.
- Realne zachęty finansowe: Drobne, regularne nagrody za zgłaszanie pomysłów optymalizacyjnych, kwartalne bonusy za wymierne oszczędności generowane przez zespoły, programy udziału pracowników w wynikach z transformacji.
Przykładowe rozwiązania finansowe:
- Bonusy zespołowe za wdrożenie automatyzacji i zaoszczędzenie konkretnej kwoty.
- Indywidualne nagrody pieniężne lub dodatkowe dni urlopowe dla osób inicjujących i prowadzących zmiany
Podsumowanie i rekomendacje dla liderów:
- Nie czekać na kryzys – działać proaktywnie.
- Jasno informować pracowników o nadchodzących zmianach.
- Inwestować w reskilling i upskilling zespołów.
- Wdrażać systemy realnych zachęt dla pracowników.
- Identyfikować liderów zmian i wspierać ich działania.
Firmy, które zrozumieją, że transformacja to inwestycja w przyszłość, wygrają wyścig z AI – zarówno od strony ludzkiej, jak i finansowej.
Autorem artykułu jest Bartosz Szkudlarek, CEO Eversis