Pracuje Pan w firmie Duravit ponad 18 miesięcy. Które z Pańskich oczekiwań potwierdziły się do tej pory, a które okazały się zupełnie nietrafione?
Byłem pozytywnie zaskoczony tym, jak dynamiczne jest to przedsiębiorstwo. Pomimo tego, że – lub jak teraz wiem – właśnie dlatego, że nasze korzenie tkwią w tradycji i rzemiośle, mamy ogromny potencjał na przyszłość. Pracownicy są pełni pomysłów i mają bardzo otwarte umysły. Wymienię tylko jeden przykład: Franziska Wülker, kierownik działu badań i rozwoju, oprócz swojej stałej pracy w firmie Duravit opracowała toaletę kosmiczną i jako jedyna osoba spośród różnych amerykańskich zespołów otrzymała nagrodę od amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. Lunar Loo” funkcjonuje zarówno w stanie nieważkości, jak i na Księżycu.
Na pierwszy rzut oka nasze produkty są przedmiotami czysto użytkowymi. Jednak każdy, kto przyjrzy się bliżej, odkryje, jak bardzo ta marka i to przedsiębiorstwo angażuje się w rozwój – w zakresie swoich produktów, materiałów i ludzi. Duravit jako przedsiębiorstwo reprezentuje wzornictwo, rzemiosło, trwałość i doskonałość.
Jakie cele stawia sobie Pan w firmie Duravit i jak chce je Pan osiągnąć?
Moim celem jest poprowadzenie firmy Duravit w przyszłość i zapewnienie jej trwałego sukcesu. Aby to osiągnąć, musimy dalej się rozwijać i zdobywać na przykład istniejące rynki zbytu, takie jak Europa, Chiny i USA, z ich ogromnym potencjałem wzrostu. W tym kontekście widzę tę firmę jako silną markę z tradycyjnymi produktami za dziesięć lat – produktami, które nadal spełniają najwyższe standardy pod względem jakości i wzornictwa. W przyszłości z pewnością mogę sobie również wyobrazić dodatki na przykład inteligentne usługi w sektorach takich jak zdrowie”.
Dzięki przejęciu marki Bernstein i „Bernstein bathroom shop” zaspokoiliśmy znacznie wyższy popyt na zakupy online, spowodowany pandemią. Mimo to w ramach strategii dwóch marek nadal koncentrujemy się na klasycznej sprzedaży pod marką Duravit, korzystając z wyjątkowego fachowego doradztwa hurtowni i specjalistycznych punktów sprzedaży. W końcu prowadzenie przedsiębiorstwa w przyszłość oznacza wybór odważnych, a czasem także niekonwencjonalnych rozwiązań, przy jednoczesnym zachowaniu sprawdzonych modeli.
Jaką rolę w Pana ambitnych planach odgrywają pracownicy?
Dla mnie pracownicy są w centrum uwagi. Przechodzą oni ogromne zmiany, zwłaszcza w zakresie pracy hybrydowej. Moim zadaniem jest umożliwienie im
realizacji ich pełnego potencjału, pokazanie im wizji i towarzyszenie im w podróży w przyszłość. Tworzymy warunki do wdrożenia hybrydowej formy pracy z domu i z biura wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, nawet po pandemii koronawirusa. Granice między pracą a wypoczynkiem zacierają się. Choć zapewnia to naszym pracownikom większą elastyczność, to jednocześnie wymaga od nich indywidualnej odpowiedzialności za zachowanie zdrowej równowagi. Z kolei nasza rola jako pracodawców polega na tym, by być bardziej uważnym i oferować pracownikom większe wsparcie i zachętę.
W miarę możliwości pielęgnuję bezpośredni kontakt ze wszystkimi pracownikami. Szczególnie ważna jest dla mnie bliska komunikacja z pracownikami działu produkcji. W końcu to właśnie tam powstają nasze produkty – rdzeń naszej marki. Aby jeszcze uważniej wsłuchiwać się w ich głos, opracowaliśmy w Niemczech formułę „Porozmawiajmy z…” i poprosiliśmy pracowników, aby zwracali się do mnie bezpośrednio ze swoimi pytaniami i prośbami. Chcę wiedzieć, gdzie są punkty krytyczne i chcę mieć bezpośrednią komunikację z naszymi ludźmi.
Do 2045 r. chce Pan być neutralny dla klimatu. Dlaczego?
Zrównoważony rozwój jest dla mnie bardzo ważny. Po pierwsze dlatego, że uważam, iż całe nasze społeczeństwo powinno ponosić odpowiedzialność w tym zakresie. Po drugie dlatego, że zrównoważony rozwój – zwłaszcza dla młodych klientów – to elementarny aspekt decyzji o zakupie. Dlatego nieustannie pracujemy nad tym, aby ograniczyć do minimum zużycie zasobów i surowców oraz emisję zanieczyszczeń, pamiętając jednocześnie o naszej odpowiedzialności społecznej zarówno w skali globalnej, jak i regionalnej: nasz zakład produkcyjny w Hornbergu korzysta wyłącznie z energii odnawialnej. Już dziś uzdatniamy i ponownie wykorzystujemy wodę z naszych procesów produkcyjnych. Ponadto opowiadamy się za „produkcją lokalną dla lokalnych”, aby zminimalizować liczbę kilometrów pokonywanych w transporcie.
Ale dla mnie to za mało! Dlatego poprosiliśmy Porsche Consulting o pomoc. Wspólnie pracujemy nad konkretną strategią zrównoważonego rozwoju, która pozwoli nam do 2045 r. stać się firmą neutralną dla klimatu. Przed nami długa droga, ponieważ produkcja naszego podstawowego materiału – ceramiki – jest energochłonna. Wymaga to zmian technologicznych na dużą skalę. Co więcej, nie będziemy polegać wyłącznie na kompensacji emisji CO2. Wyzwania, jakie stoją przed nami w zakresie zrównoważonej produkcji, są więc ogromne. Ale mimo to chcemy to osiągnąć – nie tylko dla nas, ale przede wszystkim dla następnych pokoleń.
Czego doświadczony dyrektor generalny może się nauczyć od młodych firm i startupów?
Możemy czerpać wiele inspiracji od startupów, zwłaszcza jeśli chodzi o nowe modele pracy. Jednocześnie coraz ważniejsza staje się zwinność, nie tylko w firmach IT. Dla nas ważne jest, aby nie planować zbyt daleko naprzód, lecz po prostu działać, a następnie w razie potrzeby wprowadzać poprawki. W firmie Duravit mamy duży potencjał do pracy interdyscyplinarnej, dlatego już teraz zachęcamy do niej poprzez odpowiednio dobrane działania i projekty, takie jak nasza strategia zrównoważonego rozwoju. W tym kontekście komunikacja z osobami trzecimi, na przykład sposób, w jaki komunikujemy się jako członkowie zespołu maszynowni, pomaga nam stale mieć przed oczami całościowy obraz sytuacji.
W przyszłości chcemy mieć mniej zahamowań i być bardziej śmiali w częstszym przecierać nowe szlaki, być otwarci na nowe pomysły, uczyć się od siebie nawzajem i lepiej współpracować w zespołach. Oczywiście nie wszystko, co wiąże się z mentalnością startupu, można w całości przenieść na grunt takiego przedsiębiorstwa jak Duravit. Ale mimo to zawsze jest to bardzo inspirujące. Dlatego jestem również członkiem komitetu doradczego FrontNow, startupu, który poszukuje partnerów handlowych dla startupów z branży spożywczej. To sytuacja korzystna dla obu stron, w której nowicjusze korzystają z doświadczeń liderów branży. My natomiast poznajemy najnowocześniejsze cyfrowe metody pracy, a przede wszystkim stykamy się z wieloma naprawdę interesującymi młodymi przedsiębiorcami. Jeśli chodzi o to, o czym rozmawiamy, to jest to po trochu wszystko – od ogólnych rozmów na takie tematy, jak nowe modele pracy, po konkretne współprace i wdrażanie ciekawych technologii i produktów.
