Raport Instytutu Badawczego Capgemini „Agile at Scale” podkreśla, że przyjęcie podejścia „big-bang”, czyli wielkiego wybuchu, w którym organizacje starają się skalować wszystko naraz, pracując z większą liczbą zwinnych zespołów, szukając gotowych, kompleksowych rozwiązań, które mają zadziałać w trybie natychmiastowym, nie sprawdza się przy skalowaniu Agile. Dzieje się tak, ponieważ każda firma ma inną krzywą uczenia się, kulturę organizacyjną, inny zestaw zasobów ludzkich i talentów oraz odmienne podejście do podejmowania nowych wyzwań i ryzyka. Raport wykazuje też, że efektywne skalowanie Agile to przede wszystkim ciągłe planowanie i dążenie do technicznej perfekcji.
W świecie, w którym średnia długość życia firmy, również tych z grona największych amerykańskich firm notowanych na giełdzie, zmniejszyła się o dwie trzecie w ciągu ostatnich 60 lat, zwinność – czyli zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych i środowiskowych w sposób produktywny i efektywny kosztowo – jest kluczem do przetrwania. Jednakże, nie wystarczy tylko „działać” w zgodzie z Agile.
Aby przetrwać w dzisiejszych czasach, trzeba również „być” Agile. Wiele dużych firm jest już na drodze do wdrażania zwinności organizacyjnej, a skalowalna adaptacja zwinnego podejścia w całym biznesie pozostaje ważnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw w wielu sektorach. Jednak pomimo tego, że ogromna większość organizacji (90%) praktykuje zwinne metodologie, to zaledwie 20% osiąga w nich dojrzałość.
-Beniamin Poznański, Head of Projects & Consulting Eastern Europe w Capgemini
W raporcie Capgemini „Agile at Scale” przeanalizowano wyzwania i bariery związane z wdrażaniem zwinności w przedsiębiorstwach. Najważniejsze wnioski wyciągnięto z serii pogłębionych wywiadów z kadrą kierowniczą z całego świata, które przeprowadzono w sektorze motoryzacyjnym, lotniczym, bankowym, ubezpieczeniowym, produktów konsumpcyjnych, detalicznym, farmaceutycznym, telekomunikacyjnym, użyteczności publicznej oraz w sektorze publicznym (razem reprezentującym łączne przychody w wysokości ponad 1,5 bln dolarów).
Raport wskazuje na trudności w zmianie kultury organizacyjnej i sposobu myślenia jako na istotne przeszkody w osiągnięciu zwinności, a wymagane zmiany biznesowe i techniczne z kolei na zbyt powolne. Podkreślono w nim również, że kierownictwo wyższego szczebla jest często nadal powiązane z tradycyjnym podejściem do raportowania i zarządzania ryzykiem. Sprawozdanie wskazuje na kilka obszarów, które wymagają stopniowej transformacji i zawiera cztery kluczowe zalecenia dla firm, które chcą odnieść sukces w stosowaniu metodologii Agile.
Na skróty:
1. Eksperymentowanie z nowymi inicjatywami na mniejszą skalę
Warto rozpoczynać od inicjatyw ukierunkowanych na klienta i stopniowo je wdrażać. Raport wskazuje, że w organizacjach o niewielkim doświadczeniu z Agile, skalowanie na dużą skalę prowadzi do frustracji, ponieważ potrzebny jest czas na to, aby kultura Agile rozwinęła się stponiowo. W takich sytuacjach ludzie odczuwają niezadowolenie i rozczarowanie, często wracają do tradycyjnego podejścia. Co więcej, jest to sprzeczne z głównym celem Agile – podejściem nastawionym na powtarzalność procesu i na uczenie się.
Organizacje powinny rozpocząć od działań bliższych klientowi – albo od mapy podróży klienta, albo od obsługi klienta. Takie inicjatywy powinny generować widoczne rezultaty, które można łatwo wprowadzić na rynek, stanowią doskonałe pole testowe dla Agile i oferują znaczącą wartość – od transformacji doświadczeń klientów do skrócenia czasu potrzebnego do otrzymania informacji zwrotnych. Jednakże, aby zbudować podejście Lean-Agile, organizacje muszą wprowadzić podejście Agile nawet w obszarach, które nie są potencjalnymi obszarami do podjęcia działań.
-Beniamin Poznański, Head of Projects & Consulting Eastern Europe w Capgemini
2. Orientacja na zmianę myślenia w organizacji
Raport wskazuje na zmianę kultury organizacyjnej poprzez zmianę zachowań i skupienie się na rozwijaniu nowych umiejętności. Podkreśla znaczenie przywództwa działającego jako wzór do naśladowania poprzez okazywanie otwartości na zmiany, inwestowanie w ciągłe uczenie się i przyswajanie nowych postaw. Badanie pokazuje też, że hiperspecjalizacje i myślenie „silosowe” to duże wyzwania we wdrażaniu Agile. Zespoły Agile powinny mieć określone obszary specjalizacji (głębokość), ale jednocześnie pozostać adaptacyjne, tak, by poszerzać zakres działalności w innych aspektach projektu.
3. Transformacja zarządzania i powiązanie ze strategią biznesową
Ważne jest powiązanie planowania i zwinnych działań ze strategią biznesową. Skupienie się na strategicznym zarządzaniu portfelem usług, który w świecie Agile wymaga połączenia strategii biznesowej z dostarczaniem wartości na różnych poziomach organizacji. Jest to niezbędne do optymalizacji wydajności w ramach całego portfolio przedsiębiorstwa. Ważna jest zmiana finansowania poprzez odejście od cykli rocznych – większość liderów Agile rezygnuje z uciążliwych cykli planowania rocznego, przechodząc na elastyczne finansowanie. Istotne jest też ustanowienie zwinnego centrum wsparcia Lean-Agile oraz decentralizacja procesu podejmowania decyzji i pomiaru wyników.
4. Przyspieszenie wdrożeń przez modernizację IT za pomocą DevOps i mikrousług
Wiele organizacji wdraża Agile i DevOps oddzielnie. Mogą działać od siebie niezależne, ale istnieją wyraźne korzyści płynące z połączenia ich w jedną całość, wspierając poprawę jakości i wzajemną współpracę zespołów. Mikrousługi oferują organizacjom szybką i częstą ewolucję funkcji aplikacji lub jej komponentów usługowych. Umożliwia to skalowalność i czyni systemy informatyczne zdolnymi do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych.
Metodologia badawcza:
Instytut Badawczy Capgemini przeprowadził pogłębione wywiady z ponad 45 liderami biznesowymi z organizacji, które odniosły sukces w skalowaniu Agile w wielu sektorach i krajach. 79% procent organizacji odnotowało w 2018 r. przychody w wysokości ponad 20 miliardów dolarów.
