Integracja następująca po przejęciu lub połączeniu spółek, jest niezwykle ważnym etapem każdej procedury transakcyjnej. Niedocenienie kapitału, jakim są ludzie w organizacji i niezaangażowanie ich w proces identyfikacji i realizacji synergii może być powodem niepowodzenia transakcji. Ponad 3/4 respondentów badania KPMG uważa, że zaplanowane i profesjonalnie przeprowadzenie procesu zarządzania zmianą mogłoby znacząco poprawić wyniki integracji firm po transakcji.
W raporcie KPMG w Polsce pt. „Charakterystyka procesów transakcyjnych M&A w Polsce” blisko połowa badanych firm przyznała, że zarówno ocena i powołanie właściwych menedżerów, jak również dopasowanie systemu zarządzania wynikami i systemu wynagrodzeń mogłoby usprawnić proces integracji. Szczególnie dużą wagę do tego obszaru przykładają inwestorzy finansowi.
Często zdarza się, że zrealizowana transakcja będąca szansą na rozwój dla przedsiębiorstwa nie generuje początkowo zakładanych korzyści. Z doświadczenia i obserwacji badanych inwestorów wynika, że wpływ na to mogą mieć między innymi niedocenienie ograniczeń zasobów ludzkich w zakresie możliwości realizacji nałożonych zadań (36% wskazań) lub utrata kluczowych talentów, na którą wskazuje blisko co trzeci badany.
Pozytywną obserwacją jest fakt, że potrzebę jakościowego zarządzania zmianą dostrzegają decydenci inwestycyjni, a nie jedynie działy HR. Panuje coraz większe zrozumienie, że nie chodzi wyłącznie o komunikację, lecz przeprowadzenie pracowników przez proces adaptacji do nowych oczekiwań. Może wiązać się to z czasowymi inwestycjami w kwalifikacje czy narzędzia pracy, jednak pozwala uniknąć ryzyk takich, jak utrata know-how wraz z odejściami pracowników czy ograniczenie w dostępie do kluczowych informacji, którymi pracownicy nie chcą się dzielić, aż po typowy opór przed zmianą objawiający się niskim zaangażowaniem w pracę. W Polsce mówiąc o różnicach w kulturze organizacyjnej często jeszcze myślimy, że sytuacja ta dotyczy wyłącznie integracji pomiędzy podmiotami z różnych obszarów geograficznych. Tymczasem kultura organizacyjna to w praktyce m.in. poziom ambicji do realizacji celów, tempo podejmowania decyzji czy gotowość do wymiany informacji i zasobów, których wymierny wpływ na integrację można łatwo zidentyfikować. Nie należy dążyć jednak do pełnej unifikacji, by nie wyeliminować tych aspektów obu kultur, które przyczyniały się do tej pory do sukcesu biznesowego. Integrowanie kultur warto ograniczyć do 2-3 priorytetowych obszarów, które w ocenie inwestora w największy sposób przełożą się na dalszy rozwój biznesu – mówi Iwona Sprycha, Partner, Szef Zespołu HR Advisory & Change Management oraz Szef Zespołu Forensic w Departamencie Deal Advisory w KPMG w Polsce.
