Firmy w Polsce wydały w zeszłym roku rekordowe 7 mld złotych na rozwój kadr. Mimo to wskaźnik zaangażowania pracowników, kolejny rok z rzędu, pozostaje na dramatycznie niskim poziomie. W pracę angażuje się tylko co siódmy Polak. Reszta robi to, co musi. Skąd ten paradoks?
Na skróty:
Duże wydatki na pracowników to za mało
Podwyżki, szkolenia, budżety benefitowe – ubiegły rok był w polskich firmach wyjątkowo hojny dla pracowników. Z wyliczeń Youniversity, streamingowego serwisu rozwojowego wynika, że zarówno w nowe kompetencje pracowników jak i w ich zadowolenie, pracodawcy zainwestowali aż 7 mld złotych. To nie tylko efekt presji płacowej wywołanej rekordową inflacją, ale i walki o pracownika. Trzy czwarte firm ma problem ze znalezieniem kompetentnych ludzi na rynku. Niestety, ci którzy pracują, też mają problem… ale z nastawieniem do pracy.
Kryzys zaangażowania
Z tegorocznej edycji badania Instytutu Gallupa wynika, że w Polsce zaledwie 14% pracowników angażuje się w pracę. Natomiast liczba zestresowanych pracowników rośnie z roku na rok, bo jak wynika z raportu Gallupa, dla 38% badanych praca jest źródłem nadmiernego stresu.
Co zatem robi ta niezaangażowana większość? Okazuje się, że tylko niezbędne minimum wynikające z umowy o pracę: nie angażują się w dodatkowe projekty, a – co gorsze – nawet nie utożsamiają się z firmą. 72% Europejczyków uległo trendowi quiet quitting, „cicho rezygnują” porzucając jakiekolwiek ambicje zawodowe. Przyczyn takiej sytuacji eksperci upatrują w post-pandemicznym zmęczeniu pracą zdalną. Paradoksalnie, najnowsze dane Eurostatu pokazują, że w 2022 roku zaledwie 5% Polaków pracowało zdalnie, a ponad 87% nigdy nie doświadczyło takiego modelu pracy.
To przeczy tezom, że to pandemia i praca zdalna rozleniwiły Polaków. Według Łukasza Baszczaka z Polskiego Instytutu Ekonomicznego, może być odwrotnie – niskie zaangażowanie to efekt braku możliwości pracy zdalnej. Analityk z zespołu ekonomii behawioralnej PIE, widzi inne przyczyny niskiego zaangażowania Polaków w pracę: „Czynników demotywujących należy szukać w dwóch bardziej przyziemnych sferach: niskim wynagrodzeniu i codzienności relacji w firmach, czyli w stylu zarządzania polskich szefów”.
Zmiana pokoleniowa
Ostatnie półtora roku to okres bardzo dużej rotacji na rynku pracy. Polacy szukają lepszych wynagrodzeń, ale mimo podwyżek płac, ponad 70% twierdzi, że pensja wystarcza im na mniej niż w zeszłym roku.
Na rynku pracy widać zniechęcenie i wypalenie, ale też zmianę pokoleniową. Generacja Z za dwa lata będzie stanowić ponad jedną czwartą ogółu siły roboczej. Dla tych młodych ludzi praca nie jest już celem samym w sobie. Chcą zarabiać, ale i żyć, pracować w firmach, do których pasują i utożsamiają się z ich wartościami. Ten trend, wraz z globalną demotywacją i zmęczeniem pracowników, to dziś największe wyzwanie dla menedżerów i szefów firm.
Na rynku pracownika – gdzie tak trudno znaleźć ludzi do pracy – to pracodawca musi zmienić podejście na bardziej partnerskie, nastawione nie tylko na zysk firm ale przede wszystkim na dobrostan i satysfakcję pracowników. Zwłaszcza, że jak wynika z badań Youniversity, ponad jedna trzecia Polaków deklaruje chęć odejścia z aktualnej pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy.
Silosy, improwizacja i opinie
Potrzebna jest przede wszystkim weryfikacja modelu zarządzania. Według Youniversity, to właśnie zarządzanie, praca lidera na co dzień, jest kluczowym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy. Albo – na jej brak.
„Głównym grzechem szefów jest podział na tych, którzy zarządzają i na tych, którzy pracują. Równie zgubna jest też niewiedza lidera, który zamiast zarządzać ludźmi, improwizuje, bo nie wie jak to robić. Trzeci główny grzech menedżerów to podejmowanie decyzji na podstawie tego, co się zasłyszy, a nie w oparciu o twarde fakty” – mówi Radek Drzewiecki, założyciel Youniversity, który od ponad 20 lat zajmuje się transformacjami firm. „Choć to swoiste DNA firmy, 95% menedżerów nie zna misji i wizji swojej organizacji. Dodatkowo nie rozumieją różnicy miedzy przywództwem a zarządzaniem” – alarmuje Drzewiecki.
Organizacja atrakcyjna na rynku pracy
„W Polsce rzadko decyzje w firmach podejmowane są wspólnie i z uwzględnieniem zdania pracowników, a nie tylko zarządu. W związku z tym pracownicy mogą mieć poczucie, że w pracy nie mają właściwie na nic wpływu, dlatego mogą nie wykazywać motywacji do zadań, które są im zlecane, a których sens może dla nich nie być jasny” – tłumaczy Łukasz Baszczak, analityk z Polskiego Instytutu Ekonomicznego.
Brak misji i wizji powoduje, że pracownicy skupieni są jedynie na wykonywaniu zadań, bo z tego są rozliczani. Dobry lider, który potrafi nadać tej pracy sens, buduje samym poczucie przynależności ludzi i do zespołu, i do organizacji. Pokazuje pracownikom dlaczego firma istnieje (misja) i do czego dąży (wizja). Pracownicy doskonale wiedzą, jakie se strategiczne organizacji i jak ich codzienna praca przekłada się na realizację tych celów. Aktywnie uczestniczą w tworzeniu wartości organizacji i ustalaniu, na jakich zasadach współpracują w zespole. Zamiast jedynie odliczać dni do weekendu, świadomie angażują się w pracę, utożsamiają ze swoją firmą i polecają ją innym.
Relacja transakcyjna to dzisiaj o wiele za mało
Ludzie potrzebują być częścią firmy, mieć poczucie przynależności, odpowiedzialności i wpływu. Pracownicy powinni decydować o tym jak chcą pracować, aby móc realizować kontekst biznesowy organizacji (misja, wizja, wartości i cele strategiczne). Pieniądze i benefity, czyli relacja transakcyjna, nie kupi zaangażowania ani nie poprawi efektywności. Wygrywa organizacja, która oferuje pracownikom ludziom sens tego co robią, pokazuje, że warto się o coś starać, że warto robić coś razem. Coś, w co wszyscy wierzą, rozumieją i wspierają, co daje im poczucie przynależności.
Nie podlega dyskusji, że ludzie powinni dobrze zarabiać za swoją pracę. Jednak zaangażowanie zbudowane wyłącznie na relacji transakcyjnej nie będzie trwałe, tę nić relacji najłatwiej jest zerwać. Dlatego lider powinien budować z zespołem relację, która tworzy poczucie przynależności, buduje zaufanie i szacunek. Zadaniem lidera jest doprowadzenie do sytuacji, w której w zespole wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać oraz każdy, zgodnie ze swoją rolą, realizuje cele zespołu oraz cele strategiczne firmy.
Jeśli pracownik czuje się szanowany, wysłuchany, ma możliwość rozwoju tak zawodowego, jak i osobistego, wówczas jest zmotywowany, zaangażowany i chce przynależeć do organizacji, a wszelkie benefity pozostają zaledwie miłym dodatkiem.
