Nikt tak dobrze nie rozumie pojęcia „samotności lidera” jak kapitan atomowej łodzi podwodnej, który wypływa na misję na nieznanych, wrogich wodach. Niejeden zarządzający, działający dziś w tzw. warunkach VUCA, ma poczucie, że znalazł się na właśnie takiej głębi, a jego organizację do przodu może popchnąć tylko nowy typ przywództwa – taki, w którym każdy z podwładnych przejmuje zachowania i postawy lidera. Jak to zrobić?
Wyobraź sobie, że od roku przygotowujesz się do objęcia nowego, prestiżowego stanowiska w Twojej firmie. Uczysz się wymaganych kompetencji, analizujesz zakres obowiązków, rozmawiasz ze współpracownikami o detalach swoich przyszłych wyzwań. Kiedy już wiesz wszystko o swoim nowym zajęciu, w ostatniej chwili dowiadujesz się, że będziesz zajmował podobne stanowisko, ale… w kompletnie innej organizacji. Ot niespodzianka!
Na skróty:
Z Olimpii na Santa Fe
Właśnie przed takim wyzwaniem stanął w 1999 r. oficer marynarki wojennej USA David Marquet. Od dłuższego czasu, w roli pierwszego oficera, przygotowywał się do objęcia dowództwa nad całkiem dobrze zarządzanym atomowym okrętem podwodnym USS Olimpia. Kiedy znał już każdy detal tego statku, otrzymał rozkaz z centrali mówiący o tym, że ma objąć dowództwo nad zupełnie inną łodzią. USS Santa Fe – najgorszym okrętem całej flotylli, z kiepskimi wynikami we wszystkich sprawdzianach gotowości bojowej, załogą o katastrofalnie niskim morale i zaangażowaniu.
Marquet musiał wykonać rozkaz. Kiedy pojawił się w nowej roli, zaczął się przekonywać, że nie da rady zrealizować stawianych przed nim wyzwań, korzystając z autorytatywnych metod przywództwa. Po prostu nie znał tego statku i nie wiedział, jakie konsekwencje mogą mieć różne jego rozkazy . Przykładowo, wydawał komendę „pół naprzód!” swojemu oficerowi. Ten bez mrugnięcia okiem przekazywał rozkaz sternikowi. Jednak… nic się nie działo. Kiedy pytał się, o co chodzi, dowiadywał się.. że na USS Santa Fe nie ma możliwości kursu „pół naprzód”. Gdy próbował dociec, czemu przekazano błędni rozkaz, oficer odpowiedzialny za nawigację z rozbrajającą szczerością stwierdzał, że przecież… kapitan zawsze ma rację i na pewno ma tajną wiedzę, którą podwładni nie dysponują.
Model 3K
Marquet uznał więc, że musi działać inaczej. Okręt klasy USS Santa Fe ma na pokładzie paliwo atomowe i broń nuklearną. Zaniedbania mogą doprowadzić do tragedii, a poważne błędy nawet… do wybuchu III światowej. Stopniowo wdrażał więc zupełnie nowe podejście do zarządzania okrętem.
Swoje myślenie oparł o trzy filary: Klarowność, Kompetencje i Kaskadowanie kontroli. Klarowność, aby każdy członek załogi wiedział, jaka jest misja łodzi i cel do osiągnięcia. Ale też: aby każdy marynarz mówił więcej o tym, co widzi na swoim stanowisku i co zamierza zrobić, aby członkowie jego zespołu mieli lepsze rozeznanie w szerszym kontekście operacji na łodzi. Kontrolę, a właściwie zarządzanie kontrolą, które zakładały kaskadowanie odpowiedzialności za różne zadania w dół… tak nisko jak to tylko możliwe. Jednak do tego konieczny jest odpowiedni poziom Kompetencji, na których się skoncentrował, wdrażając dodatkowe szkolenia.
Marquet stopniowo przekonywał się, że wdrażane przez niego zasady przynoszą zaskakująco pozytywne efekty. Morale i zaangażowanie załogi się podniosły. Oficerowie zaczęli ze sobą rozmawiać i wzajemnie się inspirować. Do tej pory na mostku kapitańskim panowała cisza. Teraz słychać było gwar rozmów dotyczących wykonywanych zadań. W ciągu niespełna roku Santa Fe wywindowała się w statystykach na najlepszą łódź w całej flocie. Było to wydarzenie bez precedensu, które ugruntowało pozycję Marqueta jako lidera o niespotykanych powszechnie umiejętnościach.
Minęło kilka lat. David Marquet przeszedł na wojskową emeryturę i zaczął spisywać swoje doświadczenia. Swoją historię służby na Santa Fe opisał w książce „Turn the Ship Around” która wkrótce stała się bestsellerem Amazona i została okrzyknięta jednym z 12 najważniejszych podręczników przywództwa. Obecnie dzieło Marqueta zostało wydane na polskim rynku pod tytułem „Zmień kurs!”. Dlaczego opowieść Davida, traktująca o zmianie modelu przywództwa na łodzi podwodnej, stała się tak popularna i jest niezwykle aktualna właśnie w dzisiejszych czasach?
VUCA na mostku kapitańskim
W tym pojeździe nie ma żadnych okien. Świat postrzegasz dzięki dźwiękom – czyli sonarowi, który daje Ci tylko poglądowy obraz sytuacji i pole do interpretacji. Obiekt, do którego się zbliżasz, może być statkiem wroga, ale równie dobrze… przepływającym wielorybem. Musisz zachować czujność i być gotowym na szybką reakcję.
Ale Twoja łódź też wytwarza dźwięki. Na przykład podczas przyśpieszenia zjawisko tzw. kawitacji powoduje powstawanie w wodzie bąbelków, co skutkuje hałasem. Nawigator, inżynier pokładowy, ekspert ds. uzbrojenia i kapitan czuwają nad tym, aby realizować powierzone im przez dowództwo zadania, ale zarazem pozostać niesłyszalnymi. Oficerowie muszą ze sobą ściśle współpracować, konsultować i weryfikować swoje zamierzenia. Decyzje trzeba podejmować sprawnie, ich brak lub spóźnienie grozi katastrofą. Właśnie tak wyglądał świat łodzi Santa Fe Davida Marqueta… i tak często prezentuje się typowe środowisko pracy top managementu w czasach VUCA, czyli warunkach zmiennych, niepewnych, złożonych i niejednoznacznych.
Jak wynika z najnowszego badania 4Results „Polski lider: decyzje w czasach VUCA”, aż 92% polskich menedżerów deklaruje, że podejmując decyzje, muszą uwzględniać wiele czynników, które ciągle się zmieniają. Taki sam odsetek mówi, że w sytuacji rozterek musi brać pod uwagę wiele różnych interesów, zależności. 89% zarządzających z kolei stwierdza, że ich praca wymaga ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków. Czy tego chcemy, czy nie, żyjemy dziś w czasach gwałtownych przemian technologicznych, które odmieniają oblicze działalności organizacji. Znikanie stanowisk pracy i całych branż, nowe produkty i oczekiwania klientów, automatyzacja – wszystko to są zjawiska, które wywracają do góry nogami znane nam, utarte schematy, a niejednego lidera przyprawiają o wysoki poziom stresu.
Firma jak łódź podwodna
Dziś zarządy firm działają zatem nierzadko trochę jak załoga łodzi podwodnej – nie zawsze możliwa jest pewna i jasna interpretacja danych, informacji z rynku, które do nich spływają. Same również muszą uważać na niespodziewane sytuacje, takie jak np. pojawiający się na rynku zupełnie niespodziewany konkurent. Przykład – firma telekomunikacyjna zaczyna sprzedawać ubezpieczenia itp.
Nie przez przypadek jeden z naszych klientów stwierdził niedawno że „firma to taka łódź podwodna”. I faktycznie tak jest – zdecydowania większość zaleceń, które przedstawia w swojej książce Marquet, może być wcielona niemal w każdej organizacji. Zaczynając od klarowności tego, jaki jest nasz ogląd bieżącej sytuacji, przez komunikowanie intencji, po kaskadowanie kontroli przez kapitana/prezesa do członków zespołu zarządczego czy zarządzanie w modelu „lider-lider”, w którym każdy członek zespołu podejmuje inicjatywę zgodnie z kompetencjami. Obecnie wszystkie te zachowania można przećwiczyć, wcielając się w załogę łodzi podwodnej z użyciem wirtualnej rzeczywistości. Takie możliwości daje m.in. warsztat „Dive Culture”, który od listopada 2019 r. dostępny jest w Polsce, a który jest programem zmiany przywództwa opartym o historię Davida Marqueta i właśnie VR (Virtual Reality).
Nie da się zmienić organizacji na bardziej elastyczną, „agile-ową” i adaptującą się do zmiennych warunków rynkowych autorytarnym rozkazem i „przykręcaniem śruby”. Wręcz przeciwnie, potrzebna jest do tego pokora lidera, który niczym David Marquet zacznie przekształcać środowisko pracy na takie, które oparte jest o kaskadowanie kontroli i promowanie podejścia „lider-lider”. Czy Twoja organizacja jest na to gotowa?
Autorzy:
Sławek Błaszczak: Współwłaściciel i Partner Zarządzający 4Results. Odpowiada za strategię 4Results, rozwój produktów, nowe kierunki rozwojowe. Fascynują go nowe kierunki zarządzania związane z ciągle zmieniającym się rynkiem, VUCA TIME. Szuka metod na uruchamianie zespołów, budowanie skutecznych struktur przy stale zmieniających się warunkach na rynku.
Kazimierz Żurek: Marketing Manager w 4Results. Ma 12-letnie doświadczenie w pisaniu i redagowaniu tekstów biznesowych.
