Działanie w warunkach niepewności, radzenie sobie z emocjami oraz brak bezpośredniego kontaktu z podwładnymi to największe wyzwania, z jakim mierzyli się menadżerowie w czasie pandemii. Pozostaną one także aktualne w kolejnych miesiącach – wynika z badania „Słodko-gorzki smak przywództwa” przeprowadzonego przez firmy Well.hr i Inwenta.
Na skróty:
Wyzwania lidera
Pandemia postawiła menadżerów przed wyzwaniami, których różnorodność i skala były dużym zaskoczeniem. Dotyczyły one zarówno zarządzania ludźmi, jak i zapewnienia ciągłości biznesu. Z badania przeprowadzonego wśród menadżerów w lipcu i sierpniu tego roku przez firmy Well.hr i Inwenta wynika, że do najtrudniejszych wyzwań, z jakimi mierzyli się w ostatnich miesiącach menadżerowie należały: działanie w warunkach niepewności, nieprzewidywalności tego, co przyniesie jutro (57 proc. wskazań), radzenie sobie z emocjami podwładnych (42 proc. wskazań) oraz brak bezpośredniego kontaktu z pracownikami (31 proc. wskazań).
Większość wyzwań, z którymi mierzyli się menadżerowie podczas pandemii pozostanie ich zdaniem aktualna także w kolejnych miesiącach. Na działanie w warunkach niepewności jako wyzwanie, które pozostanie aktualne wskazało aż 65 proc. menadżerów, na skróconą perspektywę planowania – 37 proc., na radzenie sobie z emocjami podwładnych – 35 proc. Dodatkowo wśród najczęściej wymienianych wyzwań, które w następnych miesiącach nie stracą na aktualności było też motywowanie ludzi (34 proc. wskazań).
Pytani o skuteczne narzędzia motywowania podczas pandemii menadżerowie najczęściej wskazywali częste kontakty telefoniczne lub kontakty wideo (69 proc), danie zespołowi większej swobody (53 proc.) oraz wsparcie ludzi w godzeniu ról zawodowych i rodzicielskich (47 proc). Za najmniej skuteczne natomiast uznali częstszą kontrolę pracy i dodatkowe benefity finansowe.
Wykres 1. Wyzwania liderów w nowej normalności
Styl zarządzania na czas pandemii
Menadżerowie byli również pytani o skuteczny styl zarządzania podczas pandemii. Ich zdaniem w ostatnich miesiącach sprawdzało się przede wszystkim: otwarte komunikowanie trudnych spraw/sytuacji (51 proc. wskazań), dawanie pracownikom większej swobody w doborze sposobu wykonywania zadań (49 proc. wskazań) oraz w zakresie czasu pracy (43 proc.). Podczas pandemii menadżerowie chętniej angażowali swoich współpracowników w proces podejmowania decyzji (35% wskazań) i dzielili się z nimi odpowiedzialnością (34 proc). Zdaniem większości menadżerów konieczne było branie pod uwagę przy rozdzielaniu zadań sytuacji poszczególnych pracowników (34 proc). Sprawdzało się ono lepiej niż sprawiedliwy i równomierny podział obowiązków (tylko 13 proc. wskazań). Za szczególnie pomocne w zarządzaniu ludźmi podczas pandemii menadżerowie uznali: narzędzia umożliwiające pracę zdalną (51 proc. wskazań), poczucie odpowiedzialności członków zespołu (45 proc.) zaufanie jakim darzą swój zespół (44 proc.), a także wcześniejsze doświadczenia związane z pracą zdalną (42 proc.).
„- Jedną z niewielu korzyści, jakie odniesiemy z pandemii jest większa demokratyzacja stylu zarządzania. W wielu firmach efektywna praca nie byłaby możliwa bez wzajemnego zrozumienia dla szczególnej sytuacji pracowników, którzy np. nie byli w stanie wykonywać swoich obowiązków w konkretnych godzinach. To doświadczenie wiele nauczyło obie strony. Okazało się, że można tak pracować, bez wpływu na efektywność, pod warunkiem jasnego formułowania celów i umawiania się na czas, w jakim zostaną zrealizowane. Podczas pandemii menadżerowie dużo chętniej konsultowali też z zespołem podejmowane decyzje i wspólnie z podwładnymi wypracowywali rozwiązania dla pojawiających się problemów. Miejmy nadzieje, że te doświadczenia zaprocentują w przyszłości” – mówi Beata Bukowska, Partner w firmie Inwenta.
Ocena wsparcia udzielonego przez firmę
54% badanych menadżerów uważa, że ich firma sprostała zadaniu udzielenia pracownikom wsparcia podczas pandemii, jednak tylko 20% ocenia to wsparcie bardzo wysoko. 14% oczekiwałoby większego wsparcia, a 11% ocenia uzyskane wsparcie bardzo nisko.
Jakiego wsparcia udzielali menadżerom i ich zespołom pracodawcy? Badani najczęściej wymieniali: stworzenie warunków do bezpiecznej pracy (60 proc.), udostępnienie nowoczesnych narzędzi do pracy zdalnej (53%), zadbanie o poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia (37 proc.) oraz zapewnienie dostępu do aktualnych i wiarygodnych informacji (30 proc.).
Czego zdaniem menadżerów zabrakło? Wśród form wsparcia, których menadżerom brakowało wymieniane były najczęściej: pomoc finansowa lub prawna, szkolenia z radzenia sobie z emocjami (po 24 proc.), szkolenia z zarządzania wirtualnym zespołem oraz z radzenia sobie w sytuacji kryzysowej (po 23 proc.), dostęp do aktualnych i wiarygodnych informacji (22 proc.), szkolenia z rozpoznawania symptomów kryzysu psychologicznego, wsparcie w opiece na dziećmi dla pracujących rodziców oraz szkolenia z dbania o odporność fizyczną i psychiczną (po 20 proc.). 16 proc. menadżerów uważa, że firma powinna także opłacać pracownikom konsultacje z psychologiem lub terapeutą.
„- Nowa rzeczywistość postawiła liderów w obliczu poważnych wyzwań. Ich codziennością stały się pytania, jak zapewnić ciągłość biznesu i warunki do bezpiecznej pracy, jak podejmować trafne decyzje w sytuacji, która zmienia się z dnia na dzień, a czasem z godziny na godzinę, jak radzić sobie z emocjami ludzi, gdy nam samym puszczają nerwy. Po kilku miesiącach funkcjonowania pod presją i w ciągłym stresie menadżerowie otwarcie sygnalizują swoje potrzeby, wśród których ważne miejsce zajmuje wparcie psychiczne – szkolenia dotyczące radzenia sobie z własnymi i cudzymi emocjami, rozpoznawania kryzysu psychologicznego, budowania odporności a także konsultacje psychologiczne. Takie działania były dotąd prowadzone przez nieliczne firmy.”- mówi Joanna Kotzian, współtwórczymi Well.hr, strateg well-being.
Wykres 2. Jakiego wsparcia brakowało menadżerów w działaniach podejmowanych przez firmy w ostatnich miesiącach:
O badaniu
Badanie zostało zrealizowane za pomocą ankiety online w lipcu i sierpniu 2020 roku. Wzięło w nim udział 119 respondentów, głównie menadżerów wyższego i średniego szczebla oraz przedstawiciele zarządów. W próbie dominowali respondenci pracujących w dużych i średnich firmach.
