Mercer opublikował raport 2024 Global Pay Transparency Survey, który wskazuje na rosnące znaczenie przejrzystości wynagrodzeń jako kluczowego elementu strategii firm na całym świecie. Raport bazujący na odpowiedziach ponad 1 000 organizacji z 45 krajów pokazuje, że przejrzystość w kwestiach płacowych nie tylko odpowiada wymogom prawnym, ale również przyciąga talenty i zwiększa satysfakcję pracowników. Aż 77% firm uznało zgodność z przepisami za główny czynnik kształtujący ich strategię wynagrodzeń, a połowa respondentów widzi w tym sposobność do lepszego dostosowania do wartości i kultury firmy.
Publikacja, bazująca na odpowiedziach ponad 1 000 firm, wskazuje, że przejrzystość wynagrodzeń szybko stanie się wymogiem dla organizacji na całym świecie — kluczowym nie tylko w kontekście przestrzegania lokalnych przepisów w niektórych krajach, ale także w celu przyciągania i zatrzymywania talentów.
Jak wynika z raportu, 77% firm uznało zgodność z przepisami jako kluczowy czynnik determinujący strategie dotyczące przejrzystości wynagrodzeń, jednocześnie ponad 50% organizacji wskazało wzrost satysfakcji pracowników i dostosowanie do wartości firmy jako dodatkowe czynniki motywujące.
„Nadszedł czas, aby firmy podjęły działania w zakresie przejrzystości wynagrodzeń. Uczciwe wynagrodzenie jest drugim najważniejszym powodem, dla którego pracownicy decydują się pozostać w danej organizacji, dlatego pracodawcy muszą priorytetowo traktować te wysiłki, aby zapewnić sobie sukces” — komentuje wyniki raportu Gordon Frost, Global Rewards Solution Leader w Mercer.
Niemal siedmiu na dziesięciu pracodawców (69%) zgadza się ze stwierdzeniem, że przejrzystość wynagrodzeń jest bardziej oczekiwana przez kandydatów. We wszystkich regionach oczekiwania dotyczące przejrzystości wynagrodzeń są wyższe wśród kandydatów niż pracowników, co odzwierciedla rosnące zapotrzebowanie na otwarte praktyki wynagrodzeniowe na rynku talentów.
Choć pracodawcy zdają sobie sprawę z rosnących oczekiwań w zakresie przejrzystości wynagrodzeń, nadal istnieje znaczna luka w tym zakresie. Mniej niż jedna trzecia (32%) organizacji zadeklarowała, że czuje się przygotowana do spełnienia globalnych wymogów dotyczących przejrzystości.
Pomimo różnic w przepisach dotyczących przejrzystości wynagrodzeń w Stanach Zjednoczonych, amerykańskie organizacje pozostają liderami w tym obszarze, a co piąta z nich potwierdza wdrożenie strategii przejrzystości wynagrodzeń. W Europie (z wyłączeniem Wielkiej Brytanii i Irlandii) jedynie 7% organizacji wprowadziło strategię przejrzystości wynagrodzeń, mimo że przepisy wejdą w życie w UE już w 2026 roku.
Według przewidywań, firmy planują znacznie zwiększyć częstotliwość udostępniania przedziałów wynagrodzeń w ofertach pracy. Obecnie 60% organizacji dzieli się informacjami o wynagrodzeniach, ale w ciągu najbliższych dwóch lat ten odsetek ma wzrosnąć do 94% na całym świecie.
„Droga do przejrzystości wynagrodzeń jest wyzwaniem, ale jednocześnie obfituje w możliwości dla tych, którzy podejmą się jej realizacji wcześnie i skutecznie. W miarę jak organizacje dążą do spełnienia rosnącego zapotrzebowania na przejrzystość, mają unikalną szansę, aby przekształcić to, co postrzegano jako wysiłek związany z przestrzeganiem przepisów, w przewagę konkurencyjną” – dodaje Frost.
Krzysztof Nowak – Prezes Mercer Polska podsumowuje: „Kluczem do właściwego podejścia do tematu transparentności i wymogów Dyrektywy jest zdefiniowanie celów, jakie pracodawca chce osiągnąć, dzięki dostosowaniu się do nowych przepisów. Można spróbować (możliwe, choć wcale niełatwe) potraktować nowe przepisy jak kolejny „problem prawny”, tzn. przygotować zestaw nowych polityk, zasad i procedur i liczyć, że po ich wdrożeniu firma spełni oczekiwania ustawodawcy. Nie można wykluczyć, że krótkoterminowo takie podejście zadziała. Jednak w dłuższej perspektywie nie sądzę, aby było to sensowne. Należy bowiem założyć, że wiele firm zdefiniuje swoje cele i działania inaczej, w efekcie praktyka rynkowa, albo inaczej „dobre praktyki” będą także wyglądać inaczej i to one wymuszą szersze i znacznie głębsze zmiany w polskich organizacjach. W tym konkretnym przypadku oznaczać to może na przykład, że pracownicy aplikujący o pracę będą oczekiwać stosowania konkretnych standardów w procesach rekrutacyjnych, a później także w relacjach z pracodawcą (po rozpoczęciu u niego pracy). W efekcie od głębszych zmian nie uciekniemy. Jeżeli „od razu” właściwie zaimplementujemy nowe przepisy, to prawdopodobnie unikniemy wielu wyzwań i problemów. Z tej perspektywy wydaje się, że najwięcej zyskają ci, którzy w nowych przepisach nie będą widzieć jedynie nowych obowiązków (czasami bardzo uciążliwych), ale którzy od razu założą, że nowe standardy powinny wzmocnić ich relacje z pracownikami, budując ich wartość i odpowiadając na oczekiwania pracowników. Jednocześnie naiwnością byłoby sądzić, że będzie to proces ławy. Wystarczy sobie wyobrazić, jak silne emocje i jak wrażliwe „społecznie” są takie kwestie jak: wynagrodzenia, porównywanie kompetencji i ocena wyników pracowników. Można wręcz czasami odnieść wrażenie, że to nie działy HR będą w tych procesach grać „pierwsze skrzypce”, że więcej pracy będą mieli psychologowie i specjaliści od komunikacji.
Myślę, że można również przyjąć, że to nie kwestia równości wynagrodzeń kobiet i mężczyzn będzie dla polskich organizacji największym problemem – różnice te w Polsce są w rzeczywistości jednymi z najniższych w Europie. Znacznie trudniej będzie nam bowiem wypracować skuteczne i efektywne standardy w zakresie oceny kompetencji, budowania jawnych mechanizmów awansu, standardów ujawniania pracownikom wysokości wynagrodzeń, rozmawiania nt. ścieżek karier, wyjaśniania różnić w wynagrodzeniach, itd. Można jednocześnie założyć, że wiele polskich organizacji ma te kwestie już dzisiaj uregulowane. Nie znaczy to jednak, że pracodawcy ci nie muszą dziś nic już robić. Najprostszym przykładem niech będzie obowiązek ujawniania informacji o wynagrodzeniach. Będziemy do tego zobowiązani, ale oczywiście z zastrzeżeniem, że dany pracownik otrzyma od nas jedynie informacje dot. porównywalnych stanowisk – Dyrektywa posługuje się w tym zakresie terminem „(…) wynagrodzenia pracowników wykonujących taką samą pracę, lub pracę o takiej samej wartości”. Teoretycznie, w tym celu pracodawcy będą odwoływać się do przyjętej u siebie struktury organizacyjnej i relacji pomiędzy różnymi stanowiskami (przyjętego modelu wartościowania stanowisk). No tak, ale w praktyce typowe projekty wartościowania były dotąd realizowane w innych celach niż ujawnianie wynagrodzeń. Z pewnością zmiana celu, spowoduje także konieczność przeglądu modelu (u tych pracodawców, którzy takie wartościowanie już zrobili, lub też zwartościowania swoich stanowisk – u pracodawców, którzy takiego procesu dotąd w ogóle nie przeprowadzili). Jak z tego widać, zmian szykuje się dużo, i większość z nich wymagać będzie rewizji stosowanych polityk i rozwiązań także w firmach o stosunkowo dobrze zorganizowanych procesach HR. Nie wystarczy bowiem „robić coś dobrze” wg dzisiejszych standardów – pojawi się szereg nowych obowiązków, dla realizacji których wymagana będzie zmiana wielu procesów, nawet tych, które dotąd wcale nieźle funkcjonowały”.
Badanie Global Pay Transparency Survey
Badanie 2024 Global Pay Transparency zostało przeprowadzone w terminie od 15 kwietnia do 15 maja 2024 r. i wzięło w nim udział 1160 firm z siedzibą w 45 krajach. Blisko 35% firm, które wzięły udział w badaniu, prowadzi działalność w Europie (Europa kontynentalna i kraje nordyckie), 32% w Stanach Zjednoczonych, 22% w Kanadzie, 7% w Wielkiej Brytanii i Irlandii oraz 4% w Azji.
