Kto jeszcze pamięta czasy, gdy menedżerowie potrzebowali przede wszystkim „twardej”, podstawowej wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem? Tak było po 1989 roku, w okresie transformacji gospodarczej, gdy na wagę złota była znajomość podstaw „wolnorynkowej” rachunkowości, mikro- czy makroekonomii. Kompetencjami zarządczymi, zwłaszcza w aspekcie zarządzania ludźmi, nikt się specjalnie nie przejmował. Obowiązywała jedna, fundamentalna zasada – szef wie wszystko i ma zawsze rację. Czasy się zmieniły. Dojrzeliśmy gospodarczo i społecznie, nastąpiły zmiany pokoleniowe, jesteśmy w stanie permanentnych i dynamicznych transformacji technologicznych. Od współczesnych menedżerów wymaga się dzisiaj zupełnie innych umiejętności, na znaczeniu zyskują przede wszystkim kompetencje miękkie.
Tę zmianę widać nie tylko w badaniach potrzeb samych menedżerów, ale też w firmowych budżetach przeznaczonych na kształcenie.
– W cyklicznym badaniu GFKM „Rok Lidera” na pierwszy plan wysuwają się potrzeby związane z rozwijaniem kompetencji menedżerów w zakresie motywowania pracowników, komunikacji i budowania relacji, a także radzenia sobie ze stresem. Współgra to z wnioskami z badań Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, które wskazują, że firmy najczęściej deklarują potrzebę „miękkich” szkoleń. Widzimy to również w budżetach przeznaczonych na szkolenia w firmach, które korzystają z naszej oferty – mówi Jolanta Szydłowska, Prezeska Zarządu Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Na skróty:
Czas liderów
Żyjemy w czasach, w których dostęp do wiedzy i informacji stał się praktycznie nieograniczony. Do lamusa odeszły czasy, gdy w firmie rządził ten, kto ma „cały pakiet” wiedzy. Niemożliwe też jest bycie ekspertem „na każdy temat”. Skupianie i utrzymywanie wiedzy „w jednym ręku” jest krótkowzroczne i ogranicza rozwój organizacji.
– Kiedyś wiedza była tym, co trzymało szefa na jego pozycji. Uważano nawet, że nie należy pracownikom pokazywać wszystkiego, np. informować o wynikach firmy czy mówić otwarcie o problemach. Dzisiaj mądre organizacje stawiają na partnerstwo i zarządzanie przez kompetencje zespołu. Lider ma być silny siłą swojego zespołu. Powinien stawiać na synergię talentów, koncentrować członków zespołu wokół jasnych, wspólnych celów poprzez odpowiednią motywację oraz transparentną i efektywną komunikację – komentuje Jolanta Szydłowska z GFKM.
– Zarządzanie ludźmi stało się sztuką, polegającą na rzeczywistym przywództwie. Lider powinien budować autorytet w oparciu o swoją postawę i zachowania przywódcze przynależne do odpowiedniego poziomu przywództwa. Wymaga to odpowiednich kompetencji miękkich, zaniedbywanych jeszcze do niedawna, zwłaszcza przez menedżerów z dłuższym stażem, hołdujących „starej” szkole zarządzania. Podczas naszych warsztatów i zajęć w ramach programów MBA duży nacisk kładziemy na te właśnie aspekty – dodaje Wojciech Parteka dyrektor ds. klientów strategicznych w GFKM.
Potrzeba mostów
Nigdy jeszcze starszego i młodszego pokolenia nie różniło tak wiele. Młodzi ludzie „rodzą się” z umiejętnościami wykorzystywania nowoczesnych technologii i narzędzi, starsi muszą nadrabiać, a świat pędzi tak szybko, że całkowite zrównanie w tym zakresie jest niemożliwe. Do tego dochodzą zmiany społeczno-kulturowe, inna pokoleniowo hierarchia wartości czy postrzeganie potrzeby rozwoju, zarówno zawodowego, jak i tego poza pracą, czy znaczenia czasu wolnego. Wszystko to wymusza zupełnie inne podejście do organizacji pracy, komunikacji i budowania relacji w firmie, a także indywidualnego rozwoju pracowników.
– Od nas zależy, czy w różnorodności będziemy widzieli jedynie problem, czy dostrzeżemy też szanse. Jestem zdecydowanie za budowaniem mostów. Podam prosty przykład. Kiedyś, gdy do pracy przychodziła młoda osoba, zanim zaczęła generować wartość dla firmy, musiała się wszystkiego nauczyć od starszych pracowników. Dzisiaj procesowi nauki i włączania do organizacji może towarzyszyć równoległy, odwrotny proces: starsi mogą od młodych uczyć się, np. efektywnego korzystania z narzędzi cyfrowych czy online’owych form komunikacji. To wymaga jednak odpowiedniej kultury organizacyjnej, świadomości i otwartości menedżerskiej, także szkoleń – mówi Wojciech Parteka z GFKM.
Zbadaj i działaj
W jaki sposób zarząd firmy może pozyskać wiedzę o tym, jakich kompetencji brakuje menedżerom, by stali się prawdziwymi liderami w organizacji? Jak ocenić ich potencjał i zdiagnozować potrzeby edukacyjne? Jak zaprojektować procesy rozwojowe, programy szkoleniowe, by rozwijać umiejętności niezbędne do realizacji biznesowych celów firmy?
Z pomocą przychodzą nowoczesne narzędzia, między innymi badania: Capsim Inbox, Mind Sonar, 360 stopni czy Development Center, które nie tylko badają mocne i słabe strony, oceniają poziom kompetencji, pomagają wyławiać talenty, ale przede wszystkim wskazują ścieżki rozwoju – indywidualne i/lub całej organizacji.
– Z tych narzędzi korzystają firmy, które nie chcą bazować na tym, co im się wydaje, a chcą systemowo i profesjonalnie podejść do procesów rozwojowych w organizacji. Widzimy coraz większą świadomość zarządów w tym zakresie, stymulowanych często przez kompetentne działy HR, a także samych menedżerów-liderów, czujących potrzebę wzmocnienia kompetencji własnych i członków swoich zespołów – podsumowuje Wojciech Parteka z FGFKM.
