Jak zdalnie zarządzać projektem SAP nie tylko w czasie pandemii
Pandemia zmieniła model pracy – w większości przypadków na hybrydowy, a nawet zdalny. Wiąże się to ze zmianą sposobu świadczenia pracy, ale także realizacji projektów, takich jak np. wdrożenia SAP. Na ile istotne są to zmiany?
Tę kwestię musimy rozpatrzyć z dwóch perspektyw: firmy wdrożeniowej i klienta. W przypadku firmy wdrożeniowej, a zwłaszcza zespołów projektowych, tak naprawdę niewiele się zmieniło. Również przed pandemią programiści i konsultanci w dużej mierze pracowali zdalnie, bo taki charakter ma praca przy projektach wdrożeniowych. Mieliśmy odpowiednio przygotowaną infrastrukturę i narzędzia, które pozwalają na sprawną organizację pracy także w trybie zdalnym (m.in. Microsoft Teams). Od lat nasi programiści i konsultanci pracują z dowolnego miejsca, a także o różnych porach uwarunkowanych zarówno dostępnością klientów, jak i własnymi preferencjami (niektórzy wolą pracować po południu).
Jednak w związku z pandemią na zdalny tryb pracy przeszły całe firmy, a więc także ta część zespołu, która była wsparciem konsultantów i programistów na miejscu, w siedzibie firmy.
Rzeczywiście i z tego punktu widzenia przejście na zdalny tryb pracy było wyzwaniem dla wszystkich przedsiębiorstw. Po pierwsze – kwestie narzędziowe: pracownik pracujący w trybie home office powinien mieć zapewnione warunki do pracy na odległość, a więc dostęp do komputera, telefonu, zasobów danych, itp. W wielu firmach trzeba było to w trybie szybkim zorganizować. Po drugie – trzeba wziąć pod uwagę także ogólne okoliczności pracy zdalnej. W normalnych warunkach praca ta wygląda inaczej niż w czasach pandemii, gdzie oprócz rodziców w domu przebywają też dzieci, które uczą się zdalnie (i muszą mieć dostęp do komputera). To wyzwanie organizacyjne dla rodzin, duże obciążenie i źródło dodatkowego stresu. W obecności dzieci, nawet jeśli każdy członek rodziny ma własny komputer, trudno jest się „odciąć”, by popracować w skupieniu lub aktywnie uczestniczyć w wideokonferencji.
Niezależnie od tego, czy praca zdalna odbywa się w warunkach pandemii czy nie – trzecim elementem, na który trzeba zwrócić uwagę, jest aspekt psychologiczny. Każdy pracownik, pracując z domu, reaguje inaczej, dlatego menedżerowie powinni skupić się na każdym z nich osobno. Zdarza się, że osoba, która w firmie tryska energią i sypie pomysłami jak z przysłowiowego rękawa, w trybie home office jest spokojna i wycofana. Przyczyną może być np. brak osobistego kontaktu z zespołem. Spotkania face to face pozytywnie nas nakręcają, dodają energii i pozwalają zmobilizować się do działania. W trybie zdalnym wielu osobom właśnie tych bezpośrednich relacji brakuje. I wyzwaniem dla menedżerów jest takie zarządzanie zespołem, aby ten brak zniwelować.
Jak temu zaradzić?
Przede wszystkim trzeba być elastycznym. Nie da się ludzi zamknąć w czterech ścianach na dłuższy czas, wymagając jednocześnie zaangażowania, pozytywnej energii i kreatywności. Trzeba umożliwić im interakcję z innymi. Czasami wystarczy szczera rozmowa z zespołem, aby dowiedzieć się, że niektóre osoby – z bardzo różnych przyczyn – wolą, chcą, potrzebują przychodzić do biura i im to umożliwić. W czasie pandemii oczywiście należy zachować wszelkie zasady bezpieczeństwa. W Quercus osoby, które mają taką potrzebę, mogą pracować w biurze – większa część zespołu i tak pracuje zdalnie, więc pracownik, który wybierze opcję pracy stacjonarnej, ma pełen komfort – może mieć cały pokój na wyłączność.
To sytuacja z punktu widzenia firmy wdrożeniowej. A jak to wygląda z drugiej strony – od strony klienta?
W przypadku klientów sytuacja wygląda podobnie, jak opisana wyżej, z tą tylko różnicą, że w większości wypadków firmy nie były technicznie i zarządczo przygotowane na pracę na odległość. Musiały m.in. zmienić procedury, zakupić odpowiedni sprzęt, dokonać migracji danych i odpowiednio je zabezpieczyć w chmurze, itd. Nasza firma specjalizuje się we wdrożeniach rozwiązań SAP w obszarze HR, więc dane, o których mowa, to dane wrażliwe – osobowe. To wszystko trzeba było zrobić od razu, aby firmy mogły w miarę normalnie funkcjonować. I na tych działaniach w pierwszej fali pandemii wielu klientów się skupiło.
Oczywiście widać spowolnienie w inwestycjach w nowe projekty, bo firmy nadal koncentrują się bardziej na wprowadzaniu rozwiązań, które zapewniają np. płynność produkcji (np. zmiany w harmonogramach pracy, jak choćby przejście z jednozmianowego trybu pracy na dwuzmianowy). Trzeba wdrażać takie procedury, które pozwalają na elastyczne reagowanie, bo sytuacja zmienia się dynamicznie – coraz więcej osób objętych jest kwarantanną i coraz więcej, niestety, choruje. Planowanie produkcji czy samo układanie harmonogramu staje się więc prawdziwym wyzwaniem, często wymagającym wdrożenia nowych narzędzi, choćby do ewidencjonowania czasu pracy. Efekt jest taki, że realizacja wielu projektów po prostu się wydłuża – bo ważniejsze i pilniejsze stają się cele doraźne. Część projektów przeszła w tryb awaryjny: są realizowane, ale prace te służą bardziej ich podtrzymaniu niż rozwojowi, nie mówiąc już o tym, że rzadko kto ma tyle odwagi, by wytyczać sobie obecnie długofalowe cele.
Jakie są więc obecnie największe wyzwania związane ze zdalnym zarządzaniem projektami SAP?
Z pewnością największym wyzwaniem jest konieczność wprowadzenia zmian osobowych w zespole. Wynika ona zarówno z przyczyn zdrowotnych, jak i czysto organizacyjnych – niektóre osoby, zazwyczaj po stronie klientów, po prostu nie mają technicznej możliwości, aby pracować z domu i muszą zostać wyłączone z zespołu, a na ich miejsce trzeba znaleźć zastępstwo. Wyzwaniem jest także samo oswojenie z narzędziami przeznaczonymi do pracy zdalnej – są osoby, które jeszcze nie do końca sprawnie sobie z nimi radzą, ale to kwestia praktyki. Biegłość przyjdzie z czasem.
Osobiście uważam, że pandemia przyspieszyła proces przenoszenia się większej liczby projektów do świata wirtualnego. Ten trend coraz wyraźniej się zarysowywał od jakiegoś czasu i obecnie stał się faktem – nie na zasadzie ewolucji, a rewolucji.
Czyli narzędziowo byliśmy gotowi na tę rewolucję?
Oczywiście. Przecież i przed pandemią byliśmy w stanie zorganizować wideokonferencję i porozmawiać z klientami z Wrocławia, Warszawy czy Gdańska, nawet ze wszystkimi jednocześnie. Dzięki rozwojowi nowych technologii mieliśmy dostęp do wielu narzędzi wspierających prowadzenie projektów (m.in. narzędzia oferowane przez Microsoft, jak Teams, Planner, Sharepoint).
Jednak nadal są obszary, które stanowią problem, nie tylko przy realizacji projektów wdrożeniowych, ale i w codziennej pracy. Przykładem jest kwestia prawna związana z podpisaniem dokumentów. Polskie prawo w zakresie kodeksu pracy respektuje jedynie podpis certyfikowany kwalifikowany, co wiąże się z poniesieniem kosztu zakupu takiego certyfikatu dla każdej osoby w firmie, która ma wykonywać podpis, a to oznacza koszt 100 – 200 zł rocznie na każdą osobę. Inne dokumenty firmowe, niezwiązane z kartoteką pracownika, a bardziej z wewnętrznymi procedurami w firmie, mogą być np. podpisane i przesłane w formie skanu lub podpisu cyfrowego (np. AdES), innego niż podpis kwalifikowany (takim rozwiązaniem jest np. DocuSign).
Jakie są zalety zdalnego zarządzania projektami?
Praca zdalna ma więcej plusów niż minusów, jednak nie jest też remedium na wszystkie problemy i nie można nią zastąpić normalnego trybu pracy. Zresztą zależy to od wielu czynników, jak np.: charakter pracy, charakter pracownika, tego czy są warunki do pracy w domu. Jeśli jednak skupić się na zaletach, to warto podkreślić np. oszczędność czasu związaną z dojazdem do pracy oraz brakiem konieczności dojazdów do klientów, niższe koszty związane z podróżami pracowników, możliwość ograniczenia kosztów dotyczących wynajmu powierzchni biurowej oraz prowadzenia biura, większa elastyczność pracy (dotycząca zarówno czasu i miejsca świadczenia pracy, jak i możliwości szybkiego reagowania i szybkiej organizacji spotkań online), a także nauka korzystania z nowoczesnych narzędzi zwiększających produktywność i automatyzujących procesy.
A jakie są wady?
Człowiek jest istotą stadną, więc nawet najwięksi outsiderzy potrzebują kontaktu z drugą osobą, choćby po to, aby poznać jej sposób reagowania. Dlatego pierwszym etapem każdego projektu jest tzw. kick-off, kiedy wszyscy członkowie zespołu (po stronie firmy wdrożeniowej oraz klienta) spotykają się i przedstawiają. Pozwala to nawiązać więź i ułatwia późniejszy kontakt (bo jest to już relacja znajomych, a nie obcych sobie osób). W sytuacji pracy w trybie zdalnym ten emocjonalny kontakt bywa utrudniony, a to wymaga innego podejścia w zarządzaniu pracownikami. Zagrożeniem może być spadek zaangażowania i słabsza identyfikacja z firmą (w której się fizycznie nie bywa), a także kwestie związane z utrzymaniem dyscypliny i egzekwowaniem realizacji zadań. Do tego dochodzą problemy techniczne, jak „domowa” jakość Internetu, obecność innych członków rodziny, która może być mocno absorbująca, itp.
W jaki sposób zmieniła się rola lidera projektu realizowanego zdalnie? Na jakie aspekty musi bardziej zwracać uwagę?
Prowadząc projekt w sposób zdalny, trudno jest podczas spotkania zauważyć, czy pracownik rzeczywiście słucha, czy też przy wyłączonym mikrofonie i kamerze robi zupełnie coś innego. Menedżer musi więc założyć, że ponieważ sytuacja sprzyja takim „wagarom”, trzeba wprowadzić inne metody motywowania pracowników i rozliczać ich z realizacji konkretnych zadań, a nie „pracy”. Drugim ważnym aspektem, na który trzeba zwracać uwagę, jest szczególna dbałość o przestrzeganie procedur bezpieczeństwa, zwłaszcza związanych z udostępnianiem danych wrażliwych, a z takimi pracujemy we wdrożeniach z zakresu HR. Trzeba dokładać wszelkich starań (i uświadamiać o tym pracowników), że kwestie bezpieczeństwa danych to tak naprawdę być albo nie być współczesnych firm. Niezależnie od tego, czy działają w czasach epidemii, czy w sytuacji normalnej. Zresztą ta normalność też się zmieni, a jednym z jej nowych przejawów będzie właśnie praca zdalna.
