W dobie intensywnych przemian gospodarczych oraz postępującej transformacji cyfrowej rola kobiet w strukturach organizacyjnych zyskuje na strategicznym znaczeniu. Jak podkreślają dane Eurostatu, zajmują one około 44% stanowisk kierowniczych w Polsce – wynik plasujący nas w czołówce UE – a jednak im wyższe stanowiska menedżerskie tym kobiet jest mniej. Współczesne przedsiębiorstwa, odpowiadając na wyzwania dynamicznie zmieniającego się rynku, coraz częściej wdrażają modele zarządzania oparte na inkluzywności oraz wielowymiarowej perspektywie decyzyjnej. Wprowadzenie kobiet do struktur kierowniczych umożliwia uwzględnienie różnorodnych potrzeb pracowników oraz sprzyja bardziej wyważonemu podejściu do podejmowania decyzji, co stanowi fundament budowania odporności organizacji wobec kryzysów.
Korzyści operacyjne i finansowe
Zwiększenie reprezentacji liderek na stanowiskach menedżerskich przekłada się na wymierne korzyści operacyjne i finansowe. Badania wskazują, że firmy, w których struktury zarządcze charakteryzują się większą różnorodnością płciową, osiągają wyższą innowacyjność oraz skuteczniej wdrażają nowe rozwiązania, co wynika z analitycznego i zrównoważonego stylu zarządzania. W niektórych analizach, takich jak raport McKinsey & Company, podkreśla się, że organizacje stosujące strategie inkluzywne notują nawet 21-procentowy wzrost zysków. Dodatkowo, obecność kobiet na wyższych stanowiskach buduje pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa, zwiększając jego atrakcyjność w oczach inwestorów i umacniając pozycję firmy jako podmiotu społecznie odpowiedzialnego.
Bariery i stereotypy
Utrwalone przekonania o niższych kompetencjach kobiet w roli liderów stanowią istotną barierę w wielu organizacjach. Pomimo rosnącej liczby dowodów na to, że wykazują się one wyjątkowymi umiejętnościami przywódczymi, wciąż spotyka się stereotypowe komentarze, które ograniczają ich możliwości zawodowe. Przykładowo, pojawiają się wypowiedzi sugerujące, że kobieta nie poradziłaby sobie na stanowisku dyrektora sprzedaży lub że jej rola miałaby polegać wyłącznie na spełnianiu wymogów estetycznych, zamiast skupiania się na merytorycznych aspektach zarządzania.
Takie uprzedzenia, oparte na powierzchownych ocenach, ignorują twarde dane oraz wyniki badań, które wskazują, że kobiety często wykazują się zdolnością do budowania relacji i efektywnego rozwiązywania konfliktów, co przekłada się na lepsze funkcjonowanie zespołów. Wyniki badań, m.in. UNDP z 2023 roku, obrazują, że ponad połowa kobiet doświadcza negatywnych komentarzy związanych z ich kompetencjami, a jedynie niewielki odsetek (poniżej 1%!) przyznaje, że nigdy nie zetknął się z uprzedzeniami dotyczącymi ich roli na wyższych stanowiskach. Dodatkowo, 45 procent badanych uważa, że nie mają równych szans na awans, a ponad 55 procent czuje, iż wobec nich stawiane są wyższe wymagania niż wobec mężczyzn zajmujących te same stanowiska, co wyraźnie wskazuje na potrzebę systemowych zmian.
Według raportu Deloitte Global Boardroom Program’s Women in the Boardroom, kobiety zajmują jedynie 23,3% stanowisk w zarządach na całym świecie (2023). Mimo że ich liczba na wysokich stanowiskach wzrosła o 3,6% od 2022 roku, tylko 8,4% z nich pełni funkcję przewodniczącej, a jeszcze mniej – 6% – jest CEO. Przy obecnym tempie zmian, według tego samego raportu, parytet płciowy w zarządach nie zostanie osiągnięty przed 2038 rokiem a na poziomie CEO w 2111r – a być może jeszcze później – komentuje Katarzyna Dąbrowska, ekspertka ds. HR, współautorka programu Leadership Mastermind, platformy współpracy i wymiany wiedzy między liderami i mentorami.
Częstym obszarem pracy indywidualnej w mentoringu są obawy i wątpliwości kobiet. „Czy sobie poradzę, gdy poza wyzwaniami biznesowymi będę musiała walczyć z uprzedzeniami innych?”. „Czy dam radę połączyć role menedżerki i mamy?” czy wreszcie „Jak zdobyć zaufanie zespołu, w którym przeważają mężczyźni?”. To są codzienne utrudnienia, podczas gdy z problemami biznesowymi liderki radzą sobie świetnie – korzystając ze swoich talentów do włączania różnych perspektyw do podejmowanych decyzji, wzmacniania indywidualnego i zespołowego potencjału – dodaje Katarzyna Dąbrowska.
Działania naprawcze i zmiany strukturalne
W odpowiedzi na te wyzwania, działania naprawcze muszą obejmować zarówno aspekty strukturalne, jak i kulturowe. Kluczowym elementem strategii organizacji jest kompleksowa edukacja, która ma na celu uświadamianie pracowników o wartości kobiecego przywództwa oraz o konieczności eliminacji uprzedzeń. Szkolenia, warsztaty oraz kampanie informacyjne powinny podkreślać, że kompetencje liderskie opierają się nie tylko na wynikach finansowych, ale również na umiejętnościach interpersonalnych, takich jak empatia, zdolność do budowania relacji czy efektywna komunikacja. Równocześnie niezbędne jest wyrównywanie płac, szczególnie na najwyższych szczeblach zarządzania, aby zniwelować dysproporcje wynagradzania, które dodatkowo utrwalają stereotypy dotyczące wartości pracy kobiet. Wdrażanie elastycznych form pracy, takich jak modele hybrydowe czy zmienne godziny pracy, stanowi kolejny krok w kierunku umożliwienia lepszego łączenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym. W obliczu tradycyjnego przypisywania matkom głównej roli w opiece nad rodziną, organizacje powinny również promować idee współodpowiedzialności mężczyzn za opiekę, co przyczyni się do bardziej zrównoważonego podziału obowiązków domowych.
Takie kompleksowe działania mają szansę nie tylko przełamać utrwalone stereotypy, ale również stworzyć warunki, w których kobiety będą mogły w pełni wykorzystać swój potencjał liderski, przyczyniając się tym samym do budowy bardziej innowacyjnych, odpornych i społecznie odpowiedzialnych struktur organizacyjnych.
Państwa, które wprowadziły ustawowe kwoty dotyczące reprezentacji kobiet w zarządach, osiągnęły znaczące rezultaty. Przykładowo, Francja, Norwegia i Włochy wymogły 40-procentowy udział kobiet w zarządach, co sprawia, że znajdują się w czołówce krajów o najwyższym poziomie równości płci w biznesie. W Wielkiej Brytanii zajmują one ponad 40% miejsc w zarządach spółek FTSE 100, a w Australii ich udział w zarządach podwoił się od 2014 roku (z 15% do 34%). Obawy, że kwoty doprowadzą do zjawiska „overboarding”, czyli obsadzania tych samych pań na wielu stanowiskach w różnych zarządach, nie znajdują odzwierciedlenia w danych. Według Deloitte, średnia liczba zarządów, w których zasiada jedna kobieta, wynosi globalnie 1,30 – niemal tyle samo co w przypadku mężczyzn (1,17). Norwegia, która jako pierwsza wprowadziła parytetowe przepisy, odnotowała nawet spadek tej wartości do 1,04 – dodaje Katarzyna Dąbrowska.
Nowe wyzwania w tradycyjnych sektorach
W tradycyjnie postrzeganych sektorach, takich jak przemysł czy technologie, utrwalone wzorce organizacyjne często nie przewidują aktywnego udziału kobiet na najwyższych stanowiskach zarządczych. Według badania IBR, na stanowiskach dyrektorów finansowych (CFO), informatycznych (CIO) oraz marketingu (CMO) zajmują one odpowiednio jedynie około 30%, 16% i 17% miejsc – co kontrastuje z dominującą obecnością mężczyzn (70%, 84% i 83%). W związku z tym konieczne staje się realizowanie dedykowanych kampanii uświadamiających, które eksponują wartość wnoszoną przez kobiece przywództwo oraz udowadniają, że kompetencje liderskie nie są ograniczone do tradycyjnych, męskich schematów. W sektorze technologicznym obserwuje się intensywny wzrost programów mentoringowych oraz inicjatyw wspierających rozwój zawodowy kobiet, co skutkuje budowaniem wewnętrznych sieci wsparcia oraz podnoszeniem standardów zarządzania. Takie działania umożliwiają przełamywanie kulturowych barier i wzmacniają autorytet kobiet w środowiskach, które dotychczas charakteryzowały się ograniczonym dostępem do ścieżek menedżerskich, a jednocześnie przyczyniają się do zwiększenia innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw.
Nowe trendy przywódcze
Równolegle, w kontekście zmieniających się modeli zarządzania, rosnące znaczenie kompetencji miękkich stanowi istotny element nowoczesnego przywództwa. Współczesne trendy, w tym model przywództwa służebnego, podkreślają rolę empatii, wspierania pracowników oraz budowania relacji opartych na zaufaniu i wzajemnym szacunku. Taki styl zarządzania, w którym lider staje się partnerem w rozwoju zespołu, znajduje naturalne odzwierciedlenie w sposobie działania kobiet, co pozwala na efektywne rozwiązywanie konfliktów oraz budowanie harmonijnego środowiska pracy. Organizacje, które inwestują w rozwój umiejętności interpersonalnych swoich kadr kierowniczych, zyskują przewagę konkurencyjną dzięki wyższej elastyczności operacyjnej i zdolności szybkiej adaptacji do dynamicznych zmian w otoczeniu biznesowym.
Bardziej relacyjne, empatyczne, angażujące przywództwo jest wielką szansą dla kobiet. Wykorzystuje naturalne talenty wielu z nich i pozwala na ich autentyczność i wysoką skuteczność. Zmniejsza się presja, by zarządzać „po męsku”, czyli twardą ręką – co było dotychczas dodatkowym utrudnieniem. Ludzie w zespołach potrzebują od liderów nadziei i zaufania jak pokazują badania Instytutu Gallupa z lutego br, a liderki właśnie na te potrzeby świetnie odpowiadają – podkreśla Katarzyna Dąbrowska.
Współczesne organizacje stoją przed koniecznością systemowych przemian, które umożliwią pełne wykorzystanie potencjału kobiet w strukturach zarządczych. Inkluzywność oraz eliminacja utrwalonych stereotypów przyczyniają się nie tylko do poprawy jakości podejmowanych decyzji, ale również wpływają na wzrost innowacyjności, odporności na kryzysy oraz budowanie pozytywnego wizerunku społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Zrównoważony rozwój, oparty na inwestycjach w edukację, wyrównywaniu płac oraz wdrażaniu elastycznych modeli pracy, stanowi fundament budowy nowoczesnych struktur, odpowiadających na wyzwania zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. Nowe trendy przywódcze, zorientowane na empatię i partnerstwo w rozwoju zespołów, otwierają przed organizacjami szansę na stworzenie środowiska, w którym kompetencje kobiet są w pełni doceniane i wykorzystywane, przyczyniając się tym samym do wzrostu konkurencyjności oraz długofalowego sukcesu.