Czy firma zarządzana zdalnie może mieć tak dobre wyniki, jak ta, która prowadzona jest stacjonarnie? W którym modelu pracy łatwiej kieruje się spółką? Jakimi umiejętnościami powinien wykazywać się lider, który zarządza firmą zdalnie? Wywiad z Kamilem Makulą – prezesem zarządu firmy Superauto.pl – pracującej stacjonarnie i Totalmoney.pl – pracującej zdalnie.
Jak skutecznie zarządzać dwoma spółkami?
– W sumie to nie mam żadnych patentów. Tak naprawdę to uczę się bycia skutecznym liderem i managerem już od wielu lat. Wyniki spółek, którymi zarządzam pokazują, że to wszystko zmierza we właściwych kierunkach. To znaczy, że strategie i cele, które planujemy, są terminowo realizowane. Warto tu mieć na uwadze, że bycie skutecznym liderem to nie jest przecież bezpośrednie zarządzanie wszystkimi pracownikami. Stoję na czele firm, które łącznie zatrudniają prawie trzysta osób. Wiadomo, że nie kieruję nimi wszystkimi bezpośrednio, ale zawsze mam dla każdego z pracowników otwarte drzwi. Dla mnie bycie dobrym liderem to przede wszystkim odpowiednie wyznaczanie celów, delegowanie obowiązków i kaskadowanie ich niżej. To także posiadanie na pokładzie zmotywowanych ludzi, którzy te cele chcą realizować. I szczerze, widzę, że zarówno w Superauto.pl, jak i w Totalmoney.pl nam się to udaje.
Zdalnie czy stacjonarnie, w którym modelu łatwiej kieruje się spółką?
– Bycie dobrym liderem to zawsze bardzo duże wyzwanie. Zarządzam dwoma firmami z branży e-commerce – Superauto.pl i Totalmoney.pl i fascynujące dla mnie jest to, że obie te spółki pracują w dwóch różnych trybach. W Superauto.pl od zawsze pracujemy w sposób stacjonarny, czyli mamy na pokładzie 180 osób, które przychodzą do siedziby naszej firmy
w Chorzowie. Wyjątkiem była pandemia, gdy na chwilę wprowadziliśmy home office. Jednak pracownicy bardzo chcieli wrócić do biura, dlatego też szybko podjąłem decyzję, aby przywrócić pracę stacjonarną. Pamiętam, że ta decyzja nie była dość popularna, bo w trakcie pandemii większość organizacji decydowała się jednak na pracę z domu. Teraz z perspektywy czasu muszę przyznać, że bardzo nam się to opłaciło. W drugiej spółce pracujemy w większości zdalnie i przyznam, że w momencie gdy obejmowałem stanowisko prezesa zarządu w Totalmoney.pl zastanawiałem się jak to będzie np. z kwestią utrzymywania motywacji i zaangażowania pracowników. Teraz, po ponad półtora roku odkąd zarządzam tą firmą, mogę powiedzieć, że rozwijać można się pracując zarówno w trybie stacjonarnym, jak i zdalnym – obie spółki, którymi zarządzam bardzo dynamicznie idą do przodu. Trzeba mieć świadomość, że kierując dwoma spółkami, z których jedna pracuje całkowicie zdalnie, a druga stacjonarnie, wymaga zrównoważonego podejścia, elastyczności oraz umiejętności adaptacji do różnych kontekstów i potrzeb obu organizacji.
Praca stacjonarna i home office – który model jest Panu bliższy?
– Doszedłem do takiego wniosku, że praca zdalna sprawdza się w określonych okolicznościach, czyli np. wtedy gdy ludzie mają bardzo konkretnie określone zadania i terminy ich realizacji. Przykładowo mamy duży dział IT, w którym pracują samodzielni specjaliści i świetnie im wychodzi realizowanie wszystkich zadań poza siedzibą firmy. Podobnie jest z działem e-commerce, który również potrafi bardzo dobrze pracować w modelu zdalnym. Natomiast w Superauto.pl i Totalmoney.pl mamy działy sprzedażowe i to właśnie w nich nie wyobrażam sobie pracować w trybie home office. Po prostu uważam, że ludzie w zespołach sprzedażowych są skuteczniejsi wtedy, gdy pracują w biurze. Wtedy też sukcesy innych niosą cały zespół do przodu, wszystko przeżywa się wspólnie. Osoby prowadzące duże biznesy pewnie już przekonały się o tym, że często pracownicy potrzebują wsparcia i motywacji przy wykonywaniu swoich obowiązków. Wiadomo, że chodzi też o kontrolę, która jest jedną z funkcji zarządzania dającą możliwość wprowadzanie ewentualnych korekt, gdy sytuacja tego wymaga. Naturalne jest to, że managerom dużo łatwiej jest weryfikować postęp pracy w trybie stacjonarnym, w przypadku pracy zdalnej również jest to możliwe, ale już nico bardziej wymagające.
A co z budowaniem relacji?
– Człowiek jest istotą społeczną wiec naturalne dla nas jest to, że lubimy spontaniczne interakcje z ludźmi. Niestety pracując zdalnie i rozmawiając ze sobą wyłącznie za pośrednictwem komunikatorów nie jesteśmy w stanie tego doświadczyć. Ciężko jest zbudować relacje podczas cotygodniowych wideo rozmów, które są prowadzone głównie po to, aby rozliczyć wykonywaną pracę. Przychodząc do biura mamy możliwość prowadzenia small talk’ów, ale również w przypadku jakiegokolwiek wyzwania możemy się „skrzyknąć” z resztą zespołu, aby zrobić burzę mózgów i wspólnie je rozwiązać. W dobrych organizacjach szef ma zawsze otwarte drzwi dla swoich pracowników i rozmowa z nim nie musi być planowana z tygodniowym wyprzedzeniem, jak to często bywa w przypadku pracy zdalnej. Takie planowanie rozmowy z przełożonym nadaje jej bardzo formalny charakter. Zupełnie inaczej wygląda to, gdy przegadamy dany temat z szefem np. w kuchni podczas obiadu czy mijając go na korytarzu. Można więc powiedzieć, że pracując stacjonarnie w przypadku ewentualnych wątpliwości przy wykonaniu pracy zawsze mamy stały kontakt z bazą. Dlatego zdecydowanie szybciej jesteśmy w stanie uzyskać informacje niezbędne do dalszego działania. W przypadku pracy zdalnej to managerowie odgrywają ważną rolę, aby być blisko z osobami w swoich zespołach. Dlatego przy pracy w modelu home office istotne jest to, aby z członkami swoich zespołów spotkali się poza Internetem, nawet w sposób nieformalny. Takie spotkania są nie tylko okazją do tego, aby po prostu ze sobą porozmawiać, ale przede wszystkim po to, aby zbudować relację. Wcale nie trzeba wtedy rozmawiać o pracy. Myślę, że najlepszym rozwiązaniem na potrzeby dzisiejszych czasów jest praca w modelu hybrydowym, bo ona niweluje w pewnym stopniu bariery komunikacyjne i poczucie samotności, które może towarzyszyć osobom pracującym zdalnie.
Czy widzi Pan jakieś specyficzne umiejętności lub cechy, które są szczególnie ważne dla liderów zarządzających firmą w modelu zdalnym?
– Moim zdaniem, aby skutecznie kierować spółką zdalnie trzeba być przede wszystkim elastycznym i komunikatywnym. Istotne jest również posiadanie zdolności do efektywnego motywowania zespołu na odległość. Mówiąc komunikatywny mam tu na myśli przede wszystkim klarowne przekazywanie pracownikom celów, oczekiwań, ale również innych ważnych informacji, które mają wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Wiadomo, że do porozumiewania się z pracownikami zdalnymi wykorzystujemy różnorodne kanały komunikacji, takie jak e-maile, wideokonferencje czy komunikatory używane w wewnątrz organizacji, dlatego też ważna jest również technologiczna biegłość. Jak już wcześniej wspominałem w modelu pracy zdalnej budowanie zaufania i relacji z zespołem jest nieco trudniejsze niż w przypadku pracy stacjonarnej. Dlatego liderzy muszą wykazywać się empatią i zdolnością do budowania silnych relacji z członkami zespołu, nawet nie widząc ich codziennie w biurze.
Czy myśli Pan, że gdyby wszyscy pracownicy Totalmoney.pl pracowali w trybie stacjonarnym, to firma miałaby jeszcze lepsze wyniki?
– Nie planuję tego testować, więc wyniki pozostaną wielką niewiadomą. Mogłoby się okazać, że zespół, który nauczony jest pracować zdalnie, nigdy nie będzie tak skuteczny i wydajny przy pracy w trybie stacjonarnym. Mogłoby też być zupełnie odwrotnie i wyniki okazałby się jeszcze lepsze. Trzeba mieć na uwadze, że taki powrót do biura nie jest łatwy, bo tu nie chodzi wyłącznie o kwestię wydania dyspozycji, że wracamy do biura, bo część z pracowników np. zdecydowało się wyprowadzić z miasta na wieś i dla nich dojazdy do pracy nie tylko byłby kosztowne, ale również uciążliwe. Tak naprawdę to niezależnie od modelu pracy można wykonywać swoje obowiązki w taki sposób, aby nie zostawać w tyle. Tu przede wszystkim chodzi o to, aby znać pozytywne i negatywne aspekty pracy stacjonarnej i zdalnej, po to, aby wykorzystać ich wszystkie zalety i minimalizować występowanie wad. Nie należy też robić nic wbrew pracownikom, jeśli potrafią pracować w trybie stacjonarnym i osiągać zamierzone wyniki, to pozwólmy im na prace w tym trybie. Natomiast jeśli ktoś dobrze pracuje zdalnie, to dajmy mu taką możliwość. Bądźmy tutaj elastyczni, bo ostatecznie chodzi o interes firmy.
Jakie są największe wyzwania związane z zarządzaniem firmą zdalnie, których Pan doświadczył, i w jaki sposób je przezwyciężył?
Byłem nauczony pracy stacjonarnej i w momencie, gdy obejmowałem stanowisko prezesa zarządu w spółce, która pracuje w modelu zdalnym, to miałem obawy, czy w trakcie wymagających sytuacji uda mi się odpowiednio zmobilizować zespół do działania. Wiadomo, że jest to znacznie łatwiejsze, gdy cały personel znajduje się w jednym budynku i każdy nawzajem się motywuje. Jednak przekonałem się, że w przypadku firmy, która pracuje poza siedzibą firmy również jest to możliwe. Postawiłem na klarowną komunikację z pracownikami, zbudowałem też partnerskie relacje z managerami i w sumie to był mój klucz do sukcesu.
Czy wszystkie rozwiązania, które sprawdzają się w jednej spółce są przez Pana wdrażane do drugiej?
– Mam z managerami wypracowany pewien zestaw praktyk, które się sprawdzają. Przykładowo w obu spółkach dbam o to, aby managerowie stale się rozwijali, bo zależy mi na tym, aby osoby, które mają wpływ na pracę innych były coraz lepsze w zarządzaniu swoimi zespołami. Dlatego w obu firmach finansujemy pracownikom studia, kursy, ale również dajemy możliwość udziału w konferencjach podnoszących kwalifikacje. Prowadzimy także wewnętrzne szkolenia zarówno z kompetencji miękkich, jak i twardych. Dzięki temu wśród personelu zyskujemy więcej satysfakcji i zaangażowania. Muszę przyznać, że ta strategia się sprawdza, co potwierdzają wyniki badań Kincentric i przyznanie obu spółkom tytułu „Best Employer”.
