Mogłoby się wydawać, że ilu managerów tyle stylów zarządzania. Najczęściej jednak nasi szefowie prezentują jeden z czterech zidentyfikowanych przez ekspertów sposobów pracy ze swoim zespołem. Niestety większość z nich można określić jako style patologiczne – nie przekładają się na dobrą atmosferę w firmie ani na efektywność pracowników. O złych i dobrych sposobach zarządzania oraz ich wpływie na pracowników opowiada Marta Barcicka, związana z human resources od ponad 15 lat.
Według wyników badania „A behavior genetic investigation of the relationship between leadership and personality”[1] każdy człowiek rodzi się z określonym stylem zarządzania. Nie oznacza to jednak, że nie można go zmienić. Sposób w jaki pracujemy z ludźmi kształtuje wychowanie i nasze doświadczenia zawodowe, a co za tym idzie pożądany styl zarządzania można wypracować. Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie dlaczego ludziom pracuje się z nami źle. To wymaga krytycznego spojrzenia i próby obiektywnej oceny naszego zachowania.
Na skróty:
Szef kontrolujący
Managera ze stylem kontrolującym można porównać do oficera w wojsku. Zwraca się do swoich pracowników stanowczym, nie znoszącym sprzeciwu tonem. Uwielbia kontrolować sytuację i często umniejsza zdolnościom członków zespołu, wskazując, że nie nadają się do wykonywanej pracy. W takiej atmosferze pracownicy nie czują, że mają wpływ na osiągnięcia firmy i to, co się w niej dzieje. Zachowanie szefa odbierają jako lekceważenie i brak szacunku, co przekłada się na ich frustrację i brak zaangażowania w wykonywane obowiązki. Manager kontrolujący może i osiągnie swoje cele biznesowe, ale nigdy nie uda mu się zbudować zgranego i lojalnego zespołu.
– Pamiętam moment, kiedy zaczęłam pracę w małej agencji pracy w Warszawie. Moim szefem był człowiek nastawiony na wyniki. Niepisaną regułą było, że pracownicy codziennie w godzinach od 10 do 12 mieli pozyskiwać nowych klientów. Te godziny były dla mnie najbardziej stresującymi godzinami całego dnia – szef „motywował nas” nerwowo pstrykając długopisem i powtarzając co jakiś czas: „Nie słyszę telefonów. Nie słyszę rozmów”. Ta presja była nie do zniesienia. Nikt z kierownictwa nie rozmawiał z nami na temat stresującej sytuacji w zespole, nikt nie szkolił z technik sprzedaży, a na informację zwrotną nie mogliśmy liczyć. Mało tego, wyniki każdego zespołu były zapisywane na białej tablicy zawieszonej w centralnym miejscu w biurze. Wytrzymałam tam dosłownie dwa miesiące i uciekałam gdzie pieprz rośnie – wspomina Marta Barcicka.
Szef-kumpel
Managara, dla którego najważniejsze są relacje z ludźmi, często określa się mianem szefa-kumpla. Taka osoba nie jest nastawiona na realizację celów, a na utrzymywanie dobrej atmosfery w zespole. Szef-kumpel zawsze znajdzie czas na rozmowę z pracownikiem i zawsze zrozumie jego trudną sytuację. Nigdy jednak nie wskaże mu błędów kierując się zasadą, że jeśli nie mamy do powiedzenia nic miłego to lepiej, aby nie zabierać głosu. Brak rzetelnej informacji zwrotnej często sprawia, że pracownicy spoczywają na laurach i wpadają w samo-zachwyt. To z kolei w połączeniu z niską koncentracją na wynikach powoduje, że zespół zarządzany przez managera-kumpla nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału.
Manager unikający
Szefa unikającego charakteryzuje niski poziom motywacji. Nie ma w nim chęci do wyjścia poza wymagane minimum – nie zwraca uwagi na wyniki, a tym bardziej na członków swojego zespołu. Za wszelką cenę unika zaangażowania, a swoją pracę wykonuje „od-do” realizując polecenia zgodnie z instrukcją i o nic nie dopytując. Taki manager nie wykazuje inicjatywy i nie motywuje zespołu – nie podejmuje tez jakichkolwiek działań naprawczych czy zmian. Niestety ludzie pracujący w zespole zarządzanym przez managera unikającego często przejmują jego styl pracy – są nastawieni na wykonanie planu „minimum” i rezygnują z podejmowania nowych wyzwań. Taki manager jest najsłabszym ogniwem zespołu.
Zaangażowany lider
Manager zaangażowany to szef pewny siebie, wytrwały, asertywny i sumienny – taki, który wciąż ma potrzebę działania i robienia więcej. Jednocześnie jednak jest nastawiony na szczerą i konstruktywną dyskusję z podwładnymi i poszukiwanie wspólnych rozwiązań. Taki manager rozmawia ze swoim zespołem – przekazuje pracownikom informacje zwrotne w oparciu o fakty i prosi o informacje zwrotne dla siebie. Nie obawia się konfrontacji – twardo broni swojego stanowiska, jeśli jednak pracownicy przedstawią racjonalne argumenty zmieni zdanie dla dobra całego zespołu. Swoja postawą umie zbudować autorytet. Jest liderem. Ludzie za nim idą, ufają mu i chcą z nim pracować, ponieważ czują się docenieni i wiedzą, że są ważną częścią zespołu.
– Styl osobistego zaangażowania jest stylem, w którym manager kładzie nacisk zarówno na osiągniecie celów jak i na relacje międzyludzkie. Zachowanie harmonii między tymi dwoma aspektami to jedno z najtrudniejszych zadań managerskich. Jak to zrobić? Dajmy naszym zespołom samodzielność, ale i odpowiedzialność. Pozwalajmy wychodzić z inicjatywą, przekazujmy i prośmy o informację zwrotną, zachęcajmy do wyrażania i obrony swojego zdania. Podejmujmy decyzje, ale pozwalajmy takie decyzje podejmować naszym zespołom. Reagujmy też odpowiednio szybko na zaistniałe problemy czy wyzwania. Nie chowajmy ich pod dywan, bo prędzej czy później potkniemy się o zamiecione pod nim hałdy – podkreśla Marta Barcicka.
Droga na szczyt
Dobry manager to taki, który ufa swojemu zespołowi – czyni pracowników odpowiedzialnymi za wykonywane zadania i jednocześnie motywuje ich do działania. Dzięki takiemu podejściu udaje mu się zachowywać równowagę między nastawieniem na realizację celów i utrzymaniem dobrej atmosfery. Niestety, nie każdy szef to potrafi – na szczęście, każdy może wypracować takie podejście.
– Naukę tego jak odpowiednio zarządzać zespołem – jak stać się managerem zaangażowanym – można porównać do wchodzenia na dwudzieste piętro Pałacu Kultury i Nauki. Wielu z nas już sama perspektywa takiej „wspinaczki” zniechęciłaby do podjęcia wyzwania. Z kolei część tych, którzy zaczęliby wchodzić po schodach w okolicach 10 piętra miałaby poważny kryzys i byłaby gotowa zrezygnować. Warto jednak pamiętać o tym dlaczego chcemy wejść na samą górę – naszym „20 piętrem” jest przecież zmotywowany i zgrany zespół, który osiągać będzie sukcesy w dobrej atmosferze – podsumowuje Marta Barcicka.
[1] Badania nad związkiem między stylem zarządzania a osobowością przeprowadzone przez Andrew M. Johnsona, Philipa A. Vernona, Julie Aitken Harris i Kerry’ego L. Janga zostały opublikowane w czasopiśmie „Twin Research” w lutym 2004 roku.
