58% osób zajmujących stanowiska liderskie jest otwartych na zmianę pracy, co wynika przede wszystkim z poczucia, że nie otrzymują adekwatnego wynagrodzenia w obecnym miejscu zatrudnienia, ale też z powodu kiepskich relacji z przełożonymi i negatywnej atmosfery. Takie wnioski płyną z badania „Potrzeby liderów 2024”, zrealizowanego przez IRCenter na zlecenie Pluxee Polska. Lista codziennych wyzwań i obciążeń jest długa – aż 67% kierowników przyznaje, że doświadcza wypalenia zawodowego, jednak wielu z nich nie może liczyć na wsparcie ze strony pracodawcy, ani tym bardziej okazywać swoich prawdziwych emocji.
Na liderach spoczywa dzisiaj ogromna odpowiedzialność, jednak ich własne potrzeby często nie są zaspokojone. Spora część pracodawców nie dostrzega skali problemu i nie dba o kulturę organizacji, która dawałaby przestrzeń do bycia sobą i pomagałaby zapobiegać zmęczeniu i wypaleniu. Również sami liderzy mają często trudność w zadbaniu o swoje potrzeby. Jakie jest dziś samopoczucie liderów? Czego im brakuje? Jakiego wsparcia oczekują? Odpowiedzi na te pytania przynoszą wyniki badania „Potrzeby liderów 2024”.
Na skróty:
Asertywność – pięta achillesowa lidera?
Stanowcze, a jednocześnie łagodne stawianie granic to sztuka, której liderzy często uczą się poprzez codzienną praktykę, metodą prób i błędów. Tymczasem wymagania i obciążenia wciąż rosną w obliczu zmieniających się realiów rynkowych, strategii biznesu, presji płacowej czy obniżonych nastrojów pracowniczych. Pojawiają się dylematy – jak zarządzać, by połączyć tak istotną dzisiaj empatię wobec zespołu z realizacją i osiąganiem celów biznesowych, jednocześnie mądrze stawiając granice, by zaspokoić potrzeby każdej strony
i budować na co dzień porozumienia. Nic więc dziwnego, że w 2024 r. aż 42% liderów planuje pracować nad rozwojem kompetencji w zakresie komunikacji i asertywności. Bardzo ważny jest też dla nich rozwój umiejętności zarządzania emocjami i stresem (41%), na co zwracają uwagę przede wszystkim kobiety oraz młodsi liderzy (w wieku 25-40 lat). Taki sam odsetek badanych (41%) zaznacza, że chce doskonalić swoje kompetencje związane z zarządzaniem zespołem, np. z różnorodnością talentów, pokoleń etc. Dopiero na czwartym miejscu znalazły się kompetencje dotyczące technologii (36%), co jasno pokazuje, że kształtowanie kompetencji miękkich, społecznych jest wymagającym procesem i stanowi priorytet w kontekście przywództwa, podczas gdy wiedzę i znajomość „twardych” narzędzi można znacznie szybciej uzupełnić i przyswoić.
Poker face – czy tego wymaga biznes?
Choć pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego staje się coraz bardziej popularne, jeszcze wiele pozostaje do zrobienia w środowisku pracy. Potrzebna jest zmiana mentalna, świadomościowa, czego dowodzą wyniki badania „Potrzeby liderów 2024”. Aż 63% badanych liderów uważa, że nie może okazywać emocji w pracy i musi zawsze być w dobrej formie psychicznej. Tego rodzaju presja potrafi potęgować poczucie osamotnienia i negatywnie wpływać na dobrostan. Mimo że coraz więcej mówi się o wellbeingu w pracy, niekoniecznie znajduje to odzwierciedlenie w realnych postawach i działaniach – mniej niż połowa badanych (46%) deklaruje, że ich pracodawca dba wystarczająco o ich formę psychiczną i fizyczną.
„Mam wszystkiego dość”, czyli pierwszy krok do wypalenia
Jaki jest więc prawdziwy stan psychiczny liderów? Ponad połowa badanych (57%) przyznaje, że coraz częściej „ma w pracy momenty, kiedy ma wszystkiego dość”. Takie stwierdzenia pojawiają się szczególnie często wśród osób zarządzających małymi zespołami, liczącymi do pięciu osób. Niepokojące są także statystyki dotyczące poczucia sensu pracy – 47% badanych mówi, że coraz częściej je traci, np. nie widząc postępu pracy i pozytywnych zmian. Wszystko to sprawia, że wypalenie zawodowe stanowi realne zagrożenie wśród kadry zarządzającej – aż 67% osób na stanowiskach liderskich przyznaje, że odczuwa je od czasu do czasu. Wśród liderów kierujących mniejszymi zespołami ten problem jest jeszcze bardziej nasilony – wskazuje na niego aż 75% badanych.
Poczucie wypalenia liderów wynika najczęściej z nieadekwatnego wynagrodzenia (53%), ale nie tylko. Lista przyczyn jest długa: zbyt duże obciążenie ilością, tempem pracy i nadmierną odpowiedzialnością (49%), co szczególnie często odczuwają liderzy w wieku 41-50 lat, a także brak lub zbyt rzadkie docenianie (38%) oraz zła atmosfera w pracy i relacje ze współpracownikami (37%). Wśród powodów wymieniane są również relacje z przełożonymi, rosnąca presja, brak możliwości rozwoju czy przestrzeni, by pokazać swoje kompetencje, oczekiwania ze strony biznesu, zbyt wiele zmian czy brak jasnej strategii.
Lider, który nie czuje się dobrze w swoim miejscu pracy, szuka dla siebie nowych rozwiązań. Aż 58% liderów jest otwarta na zmianę pracy, a szczególnie deklarują to osoby w wieku do 50 lat. Mimo że kwestie finansowe są głównym argumentem przemawiającym za odejściem z firmy (na nieadekwatność wynagrodzenia jako główny powód wskazuje aż 59% badanych), to duże znaczenie mają również sprawy personalne, relacje z przełożonymi (51%) czy zła atmosfera w pracy (43%).
Relacja: lider i jego przełożony. To skomplikowane
Sytuacja osoby zajmującej stanowisko liderskie jest szczególna – z jednej strony odczuwa presję biznesu, z drugiej stara się odpowiedzieć na potrzeby i oczekiwania pracowników. Zarządzając zespołem, jednocześnie spełnia wymagania swoich przełożonych i pozostaje w relacji z innymi dyrektorami, kierownikami, team liderami. Odnalezienie się w tej złożonej siatce komunikacyjnej potrafi być wyzwaniem. Paradoksalnie, mimo licznych kontaktów liderzy często nie odczuwają zrozumienia i wsparcia – 44% uczestników badania „Potrzeby liderów 2024” przyznaje, że czują osamotnienie w swoich wyzwaniach czy problemach. Na regularne, uważne rozmowy często brakuje czasu, ale nie tylko to jest problemem. W grę wchodzą również kwestie związane z postawami, przekonaniami i sposobem komunikacji. Aż 42% badanych liderów przyznaje, że ich szef nie daje im przestrzeni na konstruktywny feedback, np. nie przyjmuje go.
Lidera, który w duchu nowoczesnego, empatycznego przywództwa chce rozwijać komunikację i budować kulturę organizacyjną, a natrafia na zupełnie odmienny styl zarządzania „na górze”, taka sytuacja potrafi demotywować i rodzić frustrację oraz poczucie bezsilności.
Powiedzenie „przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa” wydaje się adekwatne również w kontekście osób zajmujących stanowiska kierownicze – 51% kierowników średniego szczebla przyznaje, że są otwarci na nową pracę ze względu na złe relacje z przełożonymi.
Brak doceniania liderów = ryzyko dla zespołu i organizacji
– Z perspektywy pracodawcy ma to ogromne znaczenie, by wspierać dobrostan liderów oraz przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu. W przeciwnym razie narażamy całą organizację na długofalowe straty, widoczne na różnych poziomach: efektywności biznesowej, retencji pracowników, kultury organizacyjnej, atmosfery i relacji, wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku firmy. Brak doceniania liderów rzutuje na ich morale i nastawienie, a to przecież od poziomu motywacji, energii i satysfakcji liderów w znaczącym stopniu zależą zaangażowanie i zadowolenie pracowników. Badania rynkowe pokazują, że nawet w 70% to lider odpowiada za motywację zespołu. Rodzi się więc pytanie: jeżeli aż 67% liderów odczuwa wypalenie, w jakiej kondycji pozostają zespoły? Jak budować zaangażowanie wśród pracowników, skoro osoby kierujące zespołami często czują się niewidzialne w organizacji i same zmagają się z poczuciem niedocenienia i niezrozumienia? Obserwując trendy zagraniczne, gdzie już dzisiaj głośno mówi się o problemie braku chętnych na pozycje liderskie, można przypuszczać, że podobne zjawisko pojawi się także na polskim rynku. Tak ważne jest więc, aby temu zapobiec, rozwijając kulturę dialogu i doceniania liderów – mówi Katarzyna Turska, dyrektorka HR w Pluxee Polska.
Jakiego wsparcia oczekują liderzy?
Co może zrobić organizacja, by zatrzymać lidera i zadbać o jego rozwój i dobrostan? Przede wszystkim – wsłuchać się w jego potrzeby i stworzyć autentyczną przestrzeń dla dialogu. Osoby na stanowiskach liderskich najczęściej oczekują od pracodawcy wsparcia w zakresie bardziej przejrzystej komunikacji w organizacji (48%). Ma ona szczególnie duże znaczenie dla liderów zarządzających małymi zespołami. Widoczna jest też potrzeba większej swobody działania i zaufanie do liderów (41%). Na trzecim miejscu wymieniane są częstsze, konstruktywne rozmowy z przełożonym (36%), a na kolejnych m.in. mentoring / coaching, programy rozwojowe (31%) czy większa elastyczność i nacisk na work-life balance (27%).
– Employee experience, czyli dbanie o wrażenia pracowników, oznacza przykładanie wagi do całej „podróży” takiej osoby na każdym etapie jej ścieżki rozwoju. Dokładnie taki sam sposób patrzenia powinnyśmy przyjąć w kontekście osób na stanowiskach menedżerskich, które w różnych momentach zawodowych borykają się z różnymi wyzwaniami, a jak pokazuje badanie – często czują się w tym osamotnione – mówi Kamila Głogowska, HR Business Partner w Pluxee Polska. – Najlepszym wsparciem, jakie organizacja może zapewnić liderom, jest zadbanie o przejrzystą komunikację i kulturę feedbacku, praktykowanie doceniania, zapewnienie większej swobody działania, budowanie wspierającej społeczności liderskiej, w której zarówno początkujący, jak i doświadczeni liderzy mogą wzajemnie się inspirować, uczyć się, wymieniać swoimi spostrzeżeniami, szukać rozwiązań, ale też nie bać się opowiadać o swoich emocjach i obawach. W Pluxee taka społeczność liderów bardzo prężnie działa i widzimy, jak wiele pozytywnych efektów to przynosi. Ponadto liderzy mogą brać udział w programach mentoringowych, mają dostęp do nowoczesnych narzędzi rozwoju, a osoby, które zmieniają ścieżkę zawodową z eksperckiej na menedżerską, mogą liczyć na wielowymiarowe wsparcie.
Self-care. Kompetencja lidera przyszłości
Coraz więcej liderów zauważa, jak duże znaczenie mają w ich pracy kompetencje interpersonalne, związane z inteligencją emocjonalną oraz budowaniem samoświadomości. Rozumiejąc swoje emocje, mając świadomość swoich postaw i przekonań, łatwiej podejmować przemyślane decyzje, zachowywać asertywność, dbać o swoje potrzeby i tworzyć relacje. Dlatego tak ważne jest, by zapewnić sobie dostęp do narzędzi i form wsparcia, które pozwolą rozwijać się w kierunku dojrzałego przywództwa. Niestety, tylko niespełna połowa badanych liderów (47%) może liczyć na wsparcie firmy w zakresie rozwoju osobistego. Jak wynika z badania, tego rodzaju wsparcie otrzymują częściej osoby na wyższych stanowiskach (menadżer, dyrektor, prezes) oraz zarządzające większymi zespołami (powyżej 10 osób).
– Empatyczne przywództwo to jeden z kluczowych dzisiaj trendów, jednak jak pokazują badania, mamy do czynienia z wyraźnym kryzysem i zagubieniem wielu liderów, którzy czują się przytłoczeni i chronicznie zmęczeni. Dając wsparcie innym, dążąc do celów firmowych, często zapominają o swoim dobrostanie. Dlatego mówiąc o empatii, warto pamiętać, jak ważne jest to, by kierować ją również do samego siebie. Lider, który potrafi okazać empatię samemu sobie, jest uważnym obserwatorem, dba o swoje potrzeby, dzięki czemu zyskuje zasoby do tego, by dbać też o innych. To kluczowa umiejętność, której warto się nauczyć – podsumowuje Katarzyna Turska, dyrektorka HR w Pluxee Polska.
O badaniu:
Badanie „Potrzeby liderów 2024” zostało zrealizowane na zlecenie Pluxee Polska przez IRCenter
w styczniu 2024 r. Objęło 300 przedstawicieli kadry menedżerskiej w Polsce.
