wtorek, 22 września, 2020
ZARZĄDZANIE Zarządzanie portfelami projektów w dużej firmie

Zarządzanie portfelami projektów w dużej firmie

-

Zarządzanie portfelami projektów w dużej firmie

Precyzyjny plan działania i spójność realizowanych projektów z celami strategicznymi firmy – to najprostsza recepta na skuteczne zarządzanie projektami realizowanymi w dużych przedsiębiorstwach. Choć w teorii nie brzmi to skomplikowanie, praktyka pokazuje, że temat ten jest jednak dużo bardziej złożony i wielowątkowy.  

Wraz z dynamicznym rozwojem każde przedsiębiorstwo – prędzej czy później – zaczyna szukać metod  sprawnego zarządzania swoimi projektami. Zwłaszcza, gdy projekty te realizowane są w wielu departamentach i na różnych szczeblach w organizacji.

O ile zarządzanie portfelami projektów w małych firmach jest relatywnie mniej skomplikowanym zadaniem to w przypadku większych przedsiębiorstw może pojawić się wiele wyzwań. Do dość powszechnych problemów z zarządzaniem portfelami projektów w dużych organizacjach należy zaliczyć:

  • brak lub niewystarczające wsparcie kadry zarządzającej,
  • niejasne cele strategiczne,
  • brak obiektywnych kryteriów wyboru projektów i priorytetów,
  • brak jednoznacznych standardów zarzadzania portfelem projektów,
  • problemy z alokacją zasobów,
  • słabo zdefiniowane lub zbyt skomplikowane kluczowe mierniki wydajności (KPI).

Kilka podpowiedzi dla przedsiębiorców

Aby sprawnie zarządzać portfolio projektów w dużej firmie należy zacząć od zdefiniowania misji, wizji i strategii firmy. Bez wskazania odpowiedniego kierunku, w którym chce zmierzać cała organizacja, ciężko o realizowanie spójnych ze sobą projektów. Znając kierunek rozwoju, w którym podąża przedsiębiorstwo (np. jasno zdefiniowane cele strategiczne), łatwiej podejmować decyzje o sensowności realizowania konkretnych projektów.

Kolejnym krokiem, po określeniu celów strategicznych firmy, powinno być opracowanie i wdrożenie odpowiednich standardów zarządzania portfelami projektów (tu wskazany jest aktywny udział zarządu i kadry menedżerskiej). W zależności od złożoności prowadzonych operacji, wielkości przedsiębiorstwa lub samego portfela projektów, standardy dla poszczególnych firm i branży mogą się od siebie różnić. Zawsze powinny jednak zawierać podstawowe elementy tj. opis procesu podejmowania decyzji, wskazanie odpowiedzialności, opis parametrów oceny i selekcji projektów, sposób monitorowania i komunikowania postępów prac oraz jasne definicje narzędzi wspierających zarządzanie portfelem. Dobrym rozwiązaniem jest także wdrożenie dedykowanego oprogramowania, które będzie wsparciem dla biura zarządzania projektami lub menadżerów zarządzających portfelami.

Po wdrożeniu odpowiednich standardów zarządzania czas zastanowić się nad odpowiednim mierzeniem skuteczności podejmowanych działań. Jak przecież wiadomo, „jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie możesz tym zarządzać”. Dlatego równie ważne jak standardy zarządzania są jasno określone mierniki (KPI), a także regularne spotkania, mające na celu przegląd sytuacji portfela projektowego oraz analiza kolejnych projektów „aspirujących” do wejścia do portfela i obiektywne kryteria wejścia do grupy realizowanych projektów.

Każdy portfel wymaga „świeżej krwi”, czyli nowych pomysłów na projekty, które mogłyby zasilić portfel. Warto takie pomysły w ustrukturyzowany i ciągły sposób gromadzić. Dodatkowo, warto w firmie wprowadzić proces obiektywnego wyboru najlepszych pomysłów na projekty. Najbardziej skutecznym w tym przypadku podejściem jest wykorzystanie jednolitej metody oceny (tzw. scoringu) dla wszystkich realizowanych projektów.

Jak to wszystko pomoże firmie?

Odpowiednio zaplanowane zarządzanie portfelami projektów może przynieść organizacji wiele korzyści, pozwalając na wybór inicjatyw najlepiej pasujących do strategii biznesowej i maksymalizowanie wyników realizowanych projektów. Praktyka pokazuje, że firmy, które zdecydowały się na wdrożenie sprawdzonych standardów zarządzania, znacznie zwiększyły efektywność swoich działań, podnosząc wskaźnik projektów zakończonych sukcesem. Dodatkowo organizacje takie lepiej radziły sobie z równoważeniem zasobów alokowanych na projekty, zarządzaniem ryzykiem w ramach całego portfela oraz szybciej reagowały w chwili pojawienia się szans rynkowych przekierowując zasoby na najbardziej obiecujące inicjatywy.

Autor: Włodzimierz Makowski, Członek Zarządu FlexiSolutions

NAJNOWSZE ARTYKUŁY

POLECAMY

forex

Wpływ epidemii Covid-19 na gospodarkę – komentarz Grzegorza Maliszewskiego

0
W tym tygodniu publikowane będą kolejne dane z gospodarek rozwiniętych, wskazujących na skalę załamania koniunktury w następstwie epidemii koronawirusa. W tym kontekście istotne będą wskaźniki koniunktury w USA i strefie euro. Oczekiwać można dalszego...
2

W II kwartale globalny PKB może spaść nawet o 15 proc. w ujęciu rocznym....

0
W marcu wskaźnik PMI – łącznie dla przemysłu i usług – w strefie euro odnotował rekordowy spadek do 31,4 pkt, podczas gdy jeszcze w lutym wyniósł 51,6 pkt. Dane te obrazują nastroje osób odpowiedzialnych za zakupy w firmach, co...
rozwoj

Tarcza Antykryzysowa: przykłady działań polityki podatkowej w innych państwach

0
Doświadczenia z kryzysu z 2008 roku pokazały, że instrumenty podatkowe mają istotną rolę w łagodzeniu skutków spowolnienia gospodarczego. Aktualne działania innych państw pozwalają stwierdzić, że polityka podatkowa ma i będzie mieć istotne znaczenie w...