Odpowiedzi udzieliła Aleksandra Tokarewicz – członkini zarządu Helping Hand, ekspertka ds. rozwiązań wsparcia psychologicznego.
- Zwolnienia czy konieczność zwrócenia uwagi – w środowisku pracy stresowych, a zarazem niełatwych do komunikowania sytuacji nie brakuje. Czy managerowie wiedzą, jak przekazywać trudne decyzje/informacje?
Raczej nieliczna część managerów wie, jak właściwie postąpić w sytuacji, gdy pojawi się potrzeba zakomunikowania trudnej decyzji. Większość z obawy i braku doświadczenia przedstawia to jako nie swoją decyzję. Drugim aspektem jest to, czy lider, który przekazuje trudną decyzję, jest z nią zgodny, uważa, że tak należy postąpić, a może zupełnie się z nią nie zgadza i wystepuje jedynie w roli posłannika złej wiadomości. Jeśli tak właśnie jest – nie możemy liczyć, że osoba, która ją otrzymała, wyjdzie ze zrozumieniem i przyjęciem tego faktu.
Natomiast jeżeli nawet jesteśmy w jakimś stopiu przeszkoleni i mamy już na swoim koncie takie doświadczenie – trudne decyzje/komunikaty po prostu nie są łatwe. Często mamy tendencję do brania odpowiedzialności za samopoczucie i emocje drugiej strony i się obwiniamy. Oddzielenie myślenia – tu jest firma i biznes, który musi zarabiać i rozwijać się od myślenia, że właśnie sprawiam komuś przykrość, nie jest proste, a to właśnie należy zrobić.
Pamiętajmy też, że większość szkoleń i warsztatów ćwiczy nas w dawaniu pozytywnego feedbacku, doceniania, komuninikacji, ale mało jest nadal szkoleń i wiedzy, jak przekazywać właśnie te trudne decyzje. Ważne w tym wszystkim jest to, aby informacje – chociaż niełatwe – były przekazane konkretnie, pewnie, jasno, bez wprowadzania dodatkowego zamieszania.
- Na ile komunikowanie trudnych informacji jest dziś wyzwaniem dla liderów?
Jest to wyzwanie. Podjęcie decyzji to dopiero początek, największą trudnością jest jej przekazanie. Negatywny komunikat to obciążenie emocjonalne dla obu stron. Możemy być liderem z wieloletnim doświadczeniem, jednak rozmowa za każdym razem może wyglądać inaczej – zmienna to nie tylko reakcja pracownika, ale i nasz stosunek do przekazywanej informacji. Możemy być związani z daną osobą, nie zgadzać się z decyzją.
- W jaki sposób należy komunikować trudne decyzje?
Przede wszystkim informacje powinny zostać przekazane w sposób konkretny i zrozumiały i co ważne – na początku rozmowy. Należy przedstawić je jako stan już dokonany i aktualny i dopiero póżniej zmiękczać. Jest to o tyle istotne, że daje emocjonalny spokój wypowiedzenia tego „złego komunikatu” i dalsze działanie na rzecz zmiejszenia stresu obu stron. Chodzi trochę o jasną sytuację – jest tak i teraz zastanówmy się, jakie są opcje. Jako liderzy, swoje emocje powinniśmy odłożyć na dalszy plan, nie oznacza to jednak, że mamy się od nich całkowicie odciąć – należy okazać empatię i współczucie. Kolejnym krokiem jest wzmocnienie pracownika – możemy np. podkreślić jego silne strony, powiedzieć jakie kompetencje cenimy i w jakich rolach sprawdzą się w przyszłości najlepiej. Idealnie, jeśli możemy wskazać rozwiązania, które proponuje organizacja. Chodzi o to, aby wesprzeć go w trudnej sytuacji i doprowadzić do myślenia, co dalej. Z naszej wiedzy i praktyki wiemy, że stres i lęk boi się działania, bo gdy działamy, odzyskujemy sprawczość. I to jest miejsce, czyli działanie, w którym powinniśmy pozostawiać tę osobę.
- Jak nie dopuścić do eskalacji emocji w trakcie niełatwej rozmowy?
Trudna decyzja jak ta o zwolnieniu z pracy to jedna z trzech, najbardziej stresujących sytuacji w życiu. Najlepsze w tym momencie jest przekierowanie myslenia na to: co teraz i wskazanie drugiej osobie drogi, jak należy działać. Można zaproponować np. pomoc w weryfikacji CV, rekomendację do swojej sieci Linkedin – jednym słowem pokazać, co można zrobić.
Bardzo dobrze, jeśli firma może zadbać o outplacement i wsparcie psychologiczne. Program outplacementu choćby w minimalnym zakresie zakłada przynajmniej rozmowę z doradcą personalnym, pomoc w napisaniu CV, pokazaniu opcji, w jaki sposób szukać pracy. Wsparcie psychologiczne w formie interwencji kryzysowej to defacto praca na zasobach – skuteczny interwent skupi się na określeniu tego, jakie kroki możemy i powinniśmy podjąć, jak poradzić sobie z negatywnymi emocjami.
Ważne jest, aby lider panował nad swoimi emocjami, dlatego tak istotne są szkolenia, które wyposażą menedżerów w odpowiednie narzędzia, niezbędne m.in. podczas przekazywania negatywnych komunikatów. To także z pozoru łatwe umiejętności, takie jak panowanie nad oddechem czy unikanie nerwowych gestów.
Jeśli chodzi o pracownika, musimy pamiętać, że reakcje mogą być różne. Jedni przyjmą informacje ze spokojem, inni będą nas obwiniać, jeszcze inni zaczną płakać. O ile to możliwe, postarajmy się przygotować do rozmowy, zebrać argumenty, zastanowić jakiego wsparcia możemy udzielić. Kolejna istotna rzecz to miejsce, wybierzmy takie, które da komfort obu stronom. Natomiast już w momencie spotkania nie wypytujmy na wstępie o błahe sprawy, nie próbujmy „zagadać” – przejdźmy do konkretów.
- W jaki sposób i czy w ogóle możemy zadbać o pracownika, któremu przekazujemy takie informacje?
Możemy, a wręcz powinniśmy to zrobić. W końcu lidership nie opiera się jedynie na byciu zdecydowanym i opanowanym, to także troska o pracowników. Empatyczna i bezpośrednia komunikacja, wsparcie oraz szczerość są fundamentalne. Rozwiązania zależą od tego, jakie informacje przekazujemy: np. gdy mowa o braku podwyżki, możemy omówić kolejne kroki, co musi nastąpić, ile czasu może upłynąć i jakie warunki muszą zostać spełnione, aby ta podwyżka była możliwa. Gdy musimy przekazać informację o zwolnieniu, możemy zaproponować napisanie zindywidualizowanego listu referencyjnego, udział w warsztatach ze skutecznego poszukiwania pracy, ale i zapewnić wsparcie psychologiczne. To ważny benefit pozapłacowy, który może mieć znaczenie nie tylko dla zwalnianego pracownika, ale i jego kolegów, którzy zostają w firmie. Nie zapominajmy, że i dla nich ta sytuacja może być stresogenna – mogą nie wiedzieć, czego się spodziewać, sądzić, że redukcja etatów i ich nie ominie.
- Nie zapominajmy w tym wszystkim o roli lidera/przełożonego. Czy komunikowanie trudnych decyzji wiąże się z tzw. kryzysem przywództwa w organizacjach?
Badanie WorkForce 2020 przeprowadzone przez Oxford Economics, w którym wzięło udział ponad 2,7 tys. menedżerów oraz ponad 2,7 tys. pracowników niższego szczebla z ponad 20 krajów, w tym także z Polski, pokazały, że polscy pracownicy nie rozpoznają wśród swoich przełożonych prawdziwych liderów. Kwestia ta ma wymiar światowy, podobnych odpowiedzi udzielali też ankietowani spoza Polski.
Jestem zdania, że kryzys przywództwa mamy od dawna, zmieniły się tylko i aż realia. Tak było również wcześniej, ale w dzisiejszych czasach, kiedy np. mamy łatwość, by zmieniać pracę, obowiązki zawodowe możemy wykonywać zdalnie, a młode pokolenia nie akceptują hierarchicznych struktur i autorytetów władzy z nadania – lidership nabrał nowego znaczenia.
Pamiętajmy, że wcześniej pracowaliśmy w bardzo stabilnych czasach, gdzie kompetencje nawet słabych liderów nie ujawniały się tak szybko, nie wymagały od nich podejmowania szybkich decyzji, skutecznej i jasnej komunikacji i pociągnięcia za sobą zespołów. Liderzy nie mieli tylu okazji do wykazania się, ale i nie musieli. Dziś widać bardzo jasno, że kompetencje miękkie liderów i rodzaj pracy oparty na współpracy to najwięszka bolączka.
- Czy kryzys przywództwa jest równoznaczny z kryzysem zaangażowania pracowników w ich obowiązki?
Według badań Instytutu Gallupa liderzy stoją dziś w obliczu poważnego kryzysu przywództwa – tylko 21 proc. pracowników stanowczo deklaruje zaufanie do swoich przełożonych.
Nie ulega wątpliwości, że lider odgrywa bardzo istotną rolę w procesie budowania zaangażowania pracownika. To od niego zależy, czy ludzie będą czuli się częścią organizacji, będą do niej przywiązani i będą chcieli w niej pracować, a tym samym wnieść swoje pomysły i doświadczenie. A to przekłada się m.in. na produktywność, innowacje, wyniki finansowe, retencję pracowników czy poziom obsługi klienta.
Kryzys przywództwa na pewno przyczynia się do spadku zaangażowania pracowników np. poprzez złe zarządzanie, brak perspektyw. Jednak niskie zaangażowanie i quiet quitting może wynikać również z innych czynników, takich jak środowisko pracy, kultura organizacyjna, działalność firmy niezgodna z naszymi wartościami, brak poczucia sensu i wpływu. Pamiętajmy także, że nasza kondycja psychiczna jest aktualnie w bardzo niskiej formie – skutki prezenteizmu (obecność w pracy przy słabej kondycji psychicznej) kosztują europejskich pracodawców 3-krotnie więcej niż koszty absencji. A ten skutkuje między innymi brakiem koncentracji, odkładaniem zadań, drażliwością, zmęczeniem. Skuteczne przywództwo jest dziś wyzwaniem dla wielu organizacji. Warto zadbać o wdrożenie odgórnych rozwiązań m.in. tych związanych ze strategią DEI, wprowadzić programy wllbeing, wzmocnić kompetencje miękkie liderów, które wpłyną na poprawę relacji na linii pracodawca-pracownik. W tym miejscu warto wspomnieć i o ESG, które wprowadzi regulacje i wskazania, jak lepiej zadbać o ludzi, chociażby tak ważne, jak przeciwdziałanie mobbingowi i procedury zgłaszania różnego rodzaju nieprawidłowości w przedsiębiorstwach.
- Jakie skutki niesie za sobą niezażegnany kryzys przywództwa?
Może on prowadzić do szeregu negatywnych konsekwencji, nie tylko bezpośrednio dla liderów, ale i dla całej firmy. To m.in. spadek motywacji pracowników, którzy mogą stracić wiarę w celowość swojej pracy, zwiększenie rotacji pracowników, obniżenie efektywności, wzrost konfliktów w zespole. Do tego dochodzi kwestia postrzegania danego pracodawcy – mamy dziś sporo przestrzeni w sieci, aby wylać swoje żale i opinie – więc ryzyka reputacyjne są ogromne i mogą zaszkodzić wizerunkowi firmy w oczach klientów, partnerów biznesowych, ale i potencjalnych przyszłych pracowników.
- Jakiej rady udzieliłaby Pani liderom, którzy zarówno muszą komunikować trudne decyzje, ale również powinni starać się uniknąć kryzysu przywództwa?
Postawiłabym na rzeczową, jasną komunikację oraz mówienie na bieżąco o zmianach czy decyzjach organizacyjnych oraz jaki jest ich cel biznesowy i przewidywane efekty. Ważne jest, aby liderzy brali od początku odpowiedzialnośc za decyzje, ewentualnie jeśli nie są z nimi zgodni, żeby je negocjowalii i nie stawiali się w roli jedynie przekaźników – to bardzo obniża zaufanie. Ważna w tych trudnych komunikaktach jest emapia oraz autentyczność oraz zadbanie o odpowiednią przestrzeń, czas i uważność, bądźmy dostępni i otwarci na rozmowy i zachęcajmy do tego.
Bardzo przydatne są dziś szkolenia z zarządzania wielopokoleniowym zespołem – na rynku pracują dziś cztery pokolenia i bardzo różnią się od siebie w swoich potrzebach, oczekiwaniach, podejściu do pracy. Zrozumienie tego pozoli nam lepiej zarządzać i odpowiadać na wyzwania.
