Na rynku pracy obecne są aż cztery pokolenia. Ta sytuacja może być wyzwaniem dla firm, ponieważ każde pokolenie ma inne podejście do wykonywanych zadań oraz kieruje się innymi wartościami. W debacie publicznej szczególnie często pojawiają się różne opinie względem generacji Z. Przedstawiciele młodszego pokolenia stawiają na partnerstwo, transparentną komunikację oraz własny rozwój, nawet kosztem zmiany pracodawcy. Menadżerowie powinni więc skupić się na integracji multigeneracyjnych zespołów, identyfikacji talentów swoich pracowników i zarządzania nimi tak, by czerpać jak najwięcej korzyści dla firmy i zatrudnionych w niej osób. Każde pokolenie posiada swoje unikalne talenty i mocne strony, które warto wzmacniać, dzięki wymianie wiedzy.
Niewątpliwie pokolenia różnią od siebie. Tzw. „Zetki” to generacja wychowywana w procesie ciągłych zmian (klimatycznych, wojen na świecie czy dostosowania życia i nauki w czasach pandemii), może więc traktować je jako codzienność. Przykładowo przechodzenie do nowej firmy co 1-2 lata jest dla niej naturalne. Wśród starszych, bardziej doświadczonych osób taka postawa może spotkać się z niezrozumieniem, a nawet odebraniem jako brak lojalności wobec managera lub organizacji.
– Zamiast koncentrować się na różnicach, liderzy powinni zastanowić się, jak efektywnie zintegrować młodych pracowników z zespołem. Trudności w porozumiewaniu się nie muszą zależeć od wieku czy doświadczenia zawodowego, a np. cech osobowych. Różnice zdań czy inny pomysł na wykonanie projektu były obecne w zespołach od zawsze, nie jest to domena danej generacji. Coraz więcej organizacji, w tym także Michael Page, stawia na rozwój inkluzywności, pomijając przyporządkowanie kandydatów do konkretnych pokoleń. Wiele narzędzi, jak np. testy Gallupa, pokazują, z jakich talentów jest zbudowany dany zespół, czym się charakteryzuje, jakie są jego mocne strony i sposób działania poszczególnych jednostek. Dzięki nim liderzy oraz członkowie zespołu wiedzą, jak mają ze sobą współpracować oraz gdzie się wspierać, by być jak najbardziej efektywnym teamem – mówi Karolina Likos, Senior Consultant w Michael Page Human Resources.
Na skróty:
Rola liderów w pracy z multigeneracyjnymi zespołami
Pokolenia mogą wzajemnie się uzupełniać. Generacja Z może wspierać w wykorzystywaniu sztucznej inteligencji, zaś dojrzalsi pracownicy w wykorzystaniu kompetencji miękkich, a także dzielić się swoim doświadczeniem życiowym. To na barkach menedżerów, którzy zarządzają multigeneracyjnymi zespołami, spoczywa obowiązek zarządzenia tymi talentami i połączenia ich w jeden zespół. Lider musi być jednocześnie osobą, która nie będzie tworzyła uprzedzeń i będzie potrafiła zaopiekować się swoimi pracownikami tak, żeby żaden z nich nie czuł się pominięty.
– Pokolenie Z nie chce być traktowane inaczej niż starsze generacje, podobnie jak inne pokolenia ceni sobie partnerstwo, poczucie, że ktoś ich zauważa i liczy się z ich zdaniem. Takie podejście liderów zaprocentuje w przyszłości, a firma zyska zmotywowanego oddanego pracownika, który będzie chciał działać wspólnie z innymi osobami – dodaje ekspertka Michael Page.
Pochopne zarzuty wobec pokolenia Z?
„Zetki” mogą być pochopnie oceniane w dyskusji publicznej. Mówi się, że młodzi ludzie nie chcą przychodzić do biura, wolą pracować z domu lub że często zmieniają pracę. Wynika to z faktu, że często nie godzą się na taki tryb życia i pracy, w jakim funkcjonują starsze pokolenia (nadgodziny, przenoszenie pracy do domu, pomijanie swojego zdrowia i zainteresowań na rzecz wyzwań zawodowych), są ponadto bardziej samoświadomi i potrafią określić, czego potrzebują do efektywnej pracy. Kolejnym zarzutem jest stwierdzenie, że pokolenie Z, które kocha work-life balance, nie będzie skore do pracy w nadgodzinach. Tymczasem coraz popularniejszy staje się wśród nich work-life blending, opierający się na partnerstwie i zaufaniu między pracownikiem a pracodawcą.
Liderzy czasem dają młodym pracownikom mylne poczucie bycia wysłuchanym. Nie trzeba dostosowywać całej kultury organizacyjnej do „zetek”, ale warto implementować ich wskazówki np. przy projektach o mniejszym ryzyku. Generacja ta jest również uważana za niecierpliwą. Wynika to z faktu, że jej przedstawiciele mieli w dzieciństwie dużo różnych możliwości, a ich życie i kolejne etapy przebiegały sprawniej niż kiedyś. To pokolenie, które w pracy chce widzieć szybkie efekty.
– Młodsze osoby oczekują informacji zwrotnej częściej niż ich starsi koledzy. W oczach pokolenia Z lider to osoba, która dba o kulturę otwartego feedbacku. W tej kwestii cały czas mamy dużo do zrobienia. Rozmowa o nawet niewielkich fragmentach pracy może pomóc zidentyfikować potencjalne niedociągnięcia, które wpływają na finalny efekt – komentuje Karolina Likos.
Czego można się nauczyć od pokolenia Z?
Do tej pory istniało przekonanie, że w biznesie nie ma miejsca na emocje. Generacja Z, potrafiąc nazywać swoje emocje i będąc w stanie je jasno wyrażać, pokazuje, że taka otwartość może mieć pozytywny wpływ na relacje w zespołach i tym samym funkcjonowanie firm. To pokolenie jest bardziej samoświadome, a do tego potrafi i chce korzystać z dostępu do wiedzy psychologicznej. Dla „zetek” aspekt emocjonalny jest bardzo ważny, co przynosi wiele korzyści. Temat emocji jest związany ze wspomnianą wcześniej kulturą feedbacku. Pokolenie Z chce być docenione, a nie ocenione. Lider powinien skupić się na docenianiu mniejszych sukcesów, uwypuklaniu talentów danej osoby, a także na konstruktywnej krytyce. Istotne jest więc rozwijanie umiejętności słuchania wśród menadżerów, wyciągania wniosków i przekładania na działanie.
Pokolenie Z ciężko wrzucić w ramy sztywnej pracy i tradycyjnej kultury organizacyjnej, polegającej na ostatecznej woli osoby decyzyjnej. Ważna jest też dla niego elastyczność pracy, w tym możliwość pracy zdalnej lub hybrydowej. To już nie tylko domena pokolenia Z, co potwierdza raport Talent Trends, autorstwa Michael Page. Elastyczność jest jednym z głównych aspektów decydujących o pozostaniu lub zmianie pracy dla ogółu pracowników. Dla „zetek” istotnym aspektem jest też możliwość rozwoju – jego przedstawiciele chcą wiedzieć, co potencjalnie ich czeka w przyszłości. Dzięki temu wiedzą, kiedy zakończyć dany rozdział, przejść dalej i wyznaczyć sobie nowy cel. Dużą wartością jest dla nich też transparentność i uczciwość.
– Przedstawiciele młodszych pokoleń lubią pracować w zgodzie ze swoimi wartościami, dobrze, gdy mają poczucie misji. Z tego powodu mocno weryfikują kulturę i DNA organizacji przed zdecydowaniem się na współpracę. To nie musi być jednak domena samych „zetek” – tacy pracownicy bardziej otwarcie wyrażają siebie, nie mają tematów tabu i nie pracują na siłę. Warto podkreślić też, że młodzi chcą współpracować. Liderom pozostaje tylko zidentyfikować mocne i słabe strony, wykorzystać ich potencjał oraz tworzyć zespoły tak, żeby były one kompletne w zakresie kompetencji i umiejętności komunikacyjnych. Warto zastanowić się nad tym, czego można nauczyć się od pokolenia Z oraz jakie benefity może przynieść ich podejście czy spojrzenie na świat, a nie skupiać się na tym co różni od siebie dane generacje – podsumowuje ekspertka.