Wzrost kreatywności, lepsze samopoczucie, nowe perspektywy to tylko kilka korzyści płynących z pracy w ramach workation. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Komputronik, 1/3 pracowników chętnie skorzystałaby z tej formy benefitu. Choć praca z dowolnego miejsca na ziemi dobrze sprawdza się w przypadku zadaniowego trybu pracy, zarządzanie na odległość niesie liczne wyzwania. Eksperci Wyser wskazują na kluczową rolę odpowiednich kompetencji managerów.
Status zespołowy z widokiem na ocean, wypełnianie raportu na hamaku, czy przerwa na lunch pod palmą wydają się idealnym sposobem na wdrożenie idei work-life balance w praktyce. Wraz z popularnością pracy zdalnej coraz więcej pracowników decyduje się na łączenie obowiązków zawodowych z odpoczynkiem i spędzenie zimowych miesięcy w słonecznych częściach globu.
Trendowi sprzyja nowelizacja Kodeksu Pracy z 7 kwietnia 2023 r., zgodnie z którą pracownik może wnioskować o okazjonalną pracę poza biurem w wymiarze 24 dni w roku, także w następujących po sobie dniach. Choć zatrudnieni wykazują duże zainteresowanie modelem workation, z badań i obserwacji rynku wynika, że ponad połowa pracodawców jest niechętna takiemu rozwiązaniu.
– Świat zmienia się na naszych oczach. Jeszcze w 2019 r. praca zdalna nie była częstym rozwiązaniem, należała do grupy rzadkich benefitów. Wraz z postępującą cyfryzacją i zmianą pokoleniową rozwój modeli hybrydowych i zdalnych wydaje się nieuchronny. Firmy, które przystosują się do zarządzania rozproszonymi zespołami i zainwestują w kompetencje liderów osiągną przewagę na konkurencyjnym rynku pracy – tłumaczy Paweł Prociak, Dyrektor Zarządzający Wyser.
Cyfrowi nomadowie – od ekscentryków do mainstreamu
Workation wpisuje się w szersze, popularne jeszcze przed pandemią, zjawisko cyfrowego nomadyzmu. Podczas gdy dekadę temu cyfrowi nomadowie kojarzeni byli głównie z ekscentrycznymi przedstawicielami wolnych zawodów, szacuje się, że w ten sposób funkcjonuje obecnie około 35 mln osób.
Nie każda osoba pracująca zdalnie należy do cyfrowych nomadów. Liczba zatrudnionych na etacie i podróżujących zwiększyła się jednak skokowo wraz z upowszechnieniem modelu zdalnego. Według cyklicznych badań przeprowadzanych na zlecenie MBO Partners wzrost w latach 2019-2022 wyniósł aż 131%. Co ciekawe, 14% cyfrowych nomadów przyznało, że ich pracodawcy nie mają świadomości skąd wykonują zawodowe obowiązki.
– Praca z każdego miejsca na ziemi wymaga nie tylko dostępu do internetu. Wyzwania obejmują m.in. kwestie prawne w tym podatkowe. Firmy, których pracownicy pełnią obowiązki zawodowe podczas podróży muszą szczególnie zadbać o cyberbezpieczeństwo, a także politykę dotyczącą BHP – wyjaśnia Daniel Piaszczyk, Senior Partner – Executive IT w Wyser.
Według badania przeprowadzonego na zlecenie MBO Partners 58% cyfrowych nomadów należy do najmłodszych pokoleń: przede wszystkim millenialsów, a coraz częściej również pokolenia Z. Inną tendencję zaobserwowano w Polsce. Wyniki badania na zlecenie Komputronik wykazały, że chęć skorzystania z workation deklaruje 35% ankietowanych do 35 roku życia oraz co czwarta osoba w wieku 36 lat i powyżej.
Trudności zarządzania na odległość
Prithwiraj Choudhury, profesor Lumry Family w Harvard Business School poświęcił pięć lat na analizę modeli kilku firm, które na długo przed pandemią przyjęły modele całkowicie lub w większej mierze zdalne. Znaczną część badań stanowiły rozmowy z ich pracownikami. Obok oczywistych korzyści płynących z pracy z dowolnego miejsca na ziemi wskazywali oni na ważne niedogodności i wyzwania. Należą do nich m.in. trudności w obszarze komunikacji, rozwiązywania problemów, dzielenia się wiedzą i mentoringu.
– Choć praca w ramach workation dobrze sprawdza się w przypadku zadaniowego charakteru pracy, zarządzanie na odległość stawia wiele wyzwań. Pomimo systemów chmurowych i wysoce rozwiniętych narzędzi umożliwiających zdalną komunikację, choćby wybór terminu spotkania dla osób funkcjonujących w różnych strefach czasowych okazuje się często niemożliwy. Bez bezpośredniego kontaktu managerowie mogą przeoczyć codzienne trudności z jakimi mierzą się pracownicy, a także oznaki rosnącego wypalenia zawodowego – wyjaśnia Daniel Piaszczyk, Senior Partner – Executive IT w Wyser.
Zarządzanie na odległość może być tym trudniejsze, biorąc pod uwagę niebagatelny wpływ managerów na efektywność pracowników. Jak wynika z badań Galloupa, bezpośredni przełożeni odpowiadają za 70% produktywności zespołu.
„Motywuj, nie kontroluj”
Egzamin z zarządzania rozproszonymi zespołami zapoczątkował wybuch pandemii. Niemożliwość bieżącego monitorowania metod pracy, czy weryfikacji postępów sprawiły, że organizacje musiały zredefiniować swoje podejście do rozwoju zespołów. Szybko okazało się, że rola managera nie oznacza egzekwowania wyników, ale budowanie trwałych relacji.
– Stosowanie narzędzi nadzoru i kontroli to krótkowzroczne podejście, które ma niewiele wspólnego z realną efektywnością. Zarządzanie, szczególnie to na odległość musi opierać się na zaufaniu, wymaga transparentności w zakresie zarówno zakresu obowiązków, jak i szerzej – wzajemnych oczekiwań. Może okazać się, że częste spotkania są daleko na liście priorytetów, członkowie zespołu potrzebują jednak krótkiej, bieżącej informacji zwrotnej lub jasnej procedury postępowania w przypadku ewentualnego kryzysu – mówi Paweł Prociak, Dyrektor Zarządzający Wyser.
Eksperci podkreślają, że znaczącą rolę w procesie zarządzania rozproszonymi zespołami odgrywają indywidualne cechy osobowości i kompetencje społeczne managerów.
– Prawdziwy lider korzysta z różnorodnych narzędzi wykraczających poza wirtualne listy zadań i harmonogramy. Powinien przede wszystkim utrzymać na horyzoncie wspólny cel, budować relacje i atmosferę. Taka osoba planuje i przewiduje, ale również towarzyszy i wspiera emocjonalnie. Nie wydaje poleceń, stawia na partnerską, otwartą komunikację, reaguje na bieżące wyzwania – mówi Anna Iwanicz, Partner Digital & E-Commerce Practice w Wyser.
Kompetencje przyszłości
Kluczem do sukcesu firm jeszcze bardziej niż dotychczas są odpowiednie osoby, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Eksperci podkreślają, że rekrutacja liderów na podstawie wyłącznie twardych kompetencji staje się anachroniczna względem zachodzących zmian i funkcjonowania w otoczeniu biznesowym, które wymaga dużej elastyczności.
Dobór kandydatów na podstawie wyłącznie tradycyjnej ścieżki edukacji podważają coraz częściej światowe organizacje. Jak wynika z raportu Future of Jobs opublikowanego przez Światowe Forum Ekonomiczne w 2020 r. wśród 10 najważniejszych kompetencji przyszłości znalazły się m.in. rozwiązywanie złożonych problemów, analityczne i krytyczne myślenie, odporność, elastyczność oraz umiejętność wyciągania wniosków.
– W Wyser nie tylko poszukujemy osób kompetentnych w danym obszarze rynku. Sięgamy również do narzędzi z obszaru psychologii i badamy „miękkie” predyspozycje kandydatów. Korzystamy ze wskaźników opartych na ugruntowanych podstawach teoretycznych. The High Potential Trait Indicator (HPTI) to inkluzywne narzędzie pozwalające zidentyfikować potencjał do odniesienia sukcesu na konkretnym stanowisku. Kwestionariusz opisuje obszary, takie jak konsekwencja, odporność, ciekawość, podejmowanie ryzyka, akceptacja niejednoznaczności oraz rywalizacja, co pozwala ocenić potencjał kandydata i zweryfikować kompatybilność z celami pracodawcy – dodaje Karolina Popiel, Principal – Human Resources w Wyser.