Pomimo rosnącego ryzyka kadry kierownicze nadal nie doceniają procesów zarządzania ryzykiem korporacyjnym – oto główny wniosek raportu przygotowanego przez AICPA & CIMA wraz z Uniwersytetem Stanowym Karoliny Północnej.
- Procesy zarządzania ryzykiem korporacyjnym są wciąż niedoceniane przez kadry kierownicze.
- Procesom nadzoru nad ryzykiem brakuje rzetelności i dojrzałości pomimo wzrostu skali i złożoności ryzyka organizacyjnego.
Najnowszy raport przygotowany przez AICPA & CIMA wraz z Enterprise Risk Management Initiative (ERM Initiative) na Uniwersytecie Stanowym Karoliny Północnej potwierdza globalny wzrost skali i złożoności ryzyka. Kadry kierownicze dokonują tymczasem niewystarczających inwestycji w nadzór nad ryzykiem w swoich organizacjach – pomimo zagrożeń, jakie niesie to dla modeli biznesowych.
Raport The 2024 Global State of Risk Oversight: Managing the Rapidly Evolving Risk Landscape (Globalny stan nadzoru nad ryzykiem w 2024 roku: zarządzanie ryzykiem w szybko zmieniającym się otoczeniu) dowodzi, że 66 proc. respondentów odczuwa wzrost skali i złożoności ryzyka. Tylko 32 proc. uznaje jednak praktyki nadzoru nad ryzykiem w swojej organizacji za „dojrzałe” lub „rzetelne” w ujęciu globalnym oraz 38 proc. w Europie i Wielkiej Brytanii. Co więcej, zaledwie 17 proc. (zarówno globalnie, jak i w Europie i Wielkiej Brytanii) wskazuje, że ich proces zarządzania ryzykiem dostarcza informacji zapewniających przewagę konkurencyjną.
Respondenci przyznali również, że w ciągu minionych pięciu lat ich organizacja stanęła w obliczu niespodziewanego zdarzenia operacyjnego, a 48 proc. wskazało, że doświadczyła wpływu poważnego i nieoczekiwanego zdarzenia związanego z ryzykiem. W przypadku respondentów z Europy i Wielkiej Brytanii procent ten wynosił nieco więcej – 53 proc. Wystąpienie takiego istotnego zdarzenia sugeruje potencjalne załamanie procesów zarządzania ryzykiem w organizacji.
Oto najważniejsze wnioski płynące z raportu:
- Skala i złożoność ryzyka rosną w czterech regionach geograficznych: Europa i Wielka Brytania (66 proc.), Azja i Australazja (68 proc.), Afryka i Bliski Wschód (73 proc.), Stany Zjednoczone (64 proc.).
- Organizacje dostrzegają potrzebę wskazania lidera ds. zarządzania ryzykiem, a 47 proc. ankietowanych organizacji na całym świecie powierza kierowanie funkcją zarządzania ryzykiem konkretnej osobie (dyrektorowi ds. ryzyka lub jego odpowiednikowi). Niemniej jednak w większości organizacji (64 proc.) funkcjonuje raczej komitet na szczeblu kierownictwa niż pojedynczy lider ds. zarządzania ryzykiem. W czterech wymienionych regionach geograficznych wygląda to następująco: Europa i Wielka Brytania (40 proc. jedna osoba; 67 proc. komitet), Azja i Australazja (48 proc. jedna osoba; 61 proc. komitet), Afryka i Bliski Wschód (61 proc. jedna osoba; 76 proc. komitet), Stany Zjednoczone (48 proc. jedna osoba; 60 proc. komitet).
- We wszystkich regionach świata respondenci, którzy twierdzą, że ich organizacje sprawują „dojrzały” lub „rzetelny” nadzór nad ryzykiem, stanowią mniejszość: Europa i Wielka Brytania (38 proc.), Azja i Australazja (25 proc.), Afryka i Bliski Wschód (32 proc.), Stany Zjednoczone (30 proc.).
- Tylko około połowy zarządów w organizacjach formalnie omawia informacje na temat ryzyka podczas przeglądu planu strategicznego: Europa i Wielka Brytania (43 proc.), Azja i Australazja (46 proc.), Afryka i Bliski Wschód (66 proc.), Stany Zjednoczone (24 proc.).
- Jedynie 47 proc. organizacji opisuje swój proces ERM jako „w większości” lub „w znacznym stopniu” systematyczny, rzetelny i powtarzalny, zakładający regularne informowanie zarządu o największej ekspozycji na ryzyko: Europa i Wielka Brytania (52 proc.), Azja i Australazja (45 proc.), Afryka i Bliski Wschód (59 proc.), Stany Zjednoczone (44 procent).
– W skali globalnej skuteczne zarządzanie ryzykiem w całym przedsiębiorstwie powinno być jednym z najważniejszych narzędzi strategicznych organizacji. Niestety, wiele z nich postrzega je jako czynnik odwracający uwagę od ważniejszych zadań strategicznych – uważa Mark Beasley, Alan T. Dickson Distinguished Professor of Accounting, Director of the ERM Initiative. – Zarządzanie ryzykiem nie stanie się z czasem łatwiejsze. Biorąc pod uwagę szybkie tempo zmian w globalnym środowisku biznesowym, złożone zagadnienia związane z ryzykiem będą nadal pojawiać się w błyskawicznym tempie. Nadszedł czas, aby wiele organizacji uczciwie oceniło własne podejście do zarządzania ryzykiem.
– Program ERM to nie tylko mechanizm ochrony wartości, ale także potencjalny strategiczny zasób, który ją generuje, napędza podejmowanie decyzji dotyczących identyfikacji możliwości i tworzy przewagę konkurencyjną, jednocześnie rozwiązując problem niedoinwestowania w nadzór nad ryzykiem – podkreśla Ash Noah CPA, CGMA, Vice President & Managing Director of Management Accounting, AICPA & CIMA. –Znalezienie sposobów na bezpośrednie powiązanie działań związanych z zarządzaniem ryzykiem z inicjatywami strategicznymi i pokazanie, w jaki sposób ERM identyfikuje i łagodzi ryzyko zagrażające realizacji tych celów oraz rozpoznaje zbieżne z nimi możliwości, ma zasadnicze znaczenie dla poprawy wdrażania ERM.
Metodologia badania
Raport The 2024 Global State of Risk Oversight: Managing the Rapidly Evolving Risk Landscape obejmuje dane zebrane w 2024 r. w ramach ankiety online przeprowadzonej wśród globalnych liderów biznesu z czterech głównych regionów: Europy i Wielkiej Brytanii, Azji i Austrazji, Afryki i Bliskiego Wschodu oraz Stanów Zjednoczonych. Około połowa z nich pełni wysokie funkcje w księgowości i finansach, a pozostali reprezentują różne stanowiska kierownicze w różnych branżach. W sumie zebrano 623 w pełni wypełnionych ankiet.
